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1 Chapitre 3 Système de Management de la Qualité (SMQ) 2 Définitions 3 Qu’est

1 Chapitre 3 Système de Management de la Qualité (SMQ) 2 Définitions 3 Qu’est-ce qu’un processus ? Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des « données d’entrée » en « données de sortie » avec création d’une valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée est appréciée par un ou plusieurs indicateurs. 4 5 Plusieurs métiers contribuent à un processus. De façon plus précise : « un processus est un enchaînement d’activités à valeur ajoutée réalisées par des métiers différents et qui permet de répondre à un besoin interne ou externe, en mettant à disposition d’un client un produit ou une prestation. Les données d’entrée d’un processus peuvent être un produit, des matières premières ou des informations » 6 Par exemple « mettre sur le marché un nouveau produit » est un processus complexe qui va demander la contribution du: - service marketing, - bureau des études, - service production pour les essais - service qualité. - Etc. Ce processus transversal permet de rassembler les compétences de différents services pour atteindre un même objectif. 7 Il s’instaure alors une relation client-fournisseur interne entre les métiers, ce qui donne encore plus de sens à leurs activités. Pour qu’un organisme fonctionne correctement, il doit identifier ses processus clés, repérer les interactions entre eux, définir des indicateurs de performance pour chacun d’eux. 8 Qu’est-ce qu’un Système de Management Qualité ? Ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme, utilisés pour établir la politique qualité, les objectifs qualité, et les processus de façon a atteindre lesdits objectifs 9 Manager par les processus 10 Présentation du concept Le management par les processus est le mode de management qu’ont choisi aujourd’hui de nombreuses entreprises. Ce fonctionnement permet de décloisonner l’entreprise. Il s’agit de passer de la lecture verticale par l’organigramme, qui favorise les territoires et donne la priorité à la hiérarchie, à la lecture par le fonctionnement transversal : du client au client. 11 Le management par les processus permet donc de passer d’un mode de fonctionnement organisationnel : « quel sont les départements qui constituent mon entreprise ? », à celui qui privilégie les objectifs centrés sur le client : « comment fonctionne notre entreprise afin de satisfaire le client ? » 12 Mise en œuvre du management par les processus Les phases clés de mise en œuvre du management par les processus sont données par la figure ci-dessous 13 Identifier les processus Décrire les processus Identifier les risques Mettre en œuvre le PDCA Analyser la valeur du procesus Réaliser les revues de processus Mesurer la maturité des processus 14 Identification des processus La première démarche dans la mise en œuvre de l’approche processus consiste à identifier les processus de l’organisme. Cette identification peut se faire à travers la « cartographie des processus » c’est-à-dire la représentation des séquences et interactions des processus du système de management de la qualité. De cette manière on rend le processus visible à l’ensemble des acteurs qui vont : 15 - déployer la politique qualité à l’intérieur de chaque processus - mesurer les performances grâce aux indicateurs - réaliser des actions correctives et préventives pour les améliorer 16 Pour établir cette cartographie, il est courant de distinguer 3 grands groupes de processus : - processus opérationnels ou processus de réalisation ou processus « cœur de métier » - processus supports ou processus de soutien - processus de pilotage ou processus de management ou processus stratégique 17 Processus opérationnels ou processus « cœur de métier » Ils fournissent les produits ou services qui correspondent aux besoins des clients. Ce sont par exemple les processus de conception, de production, de livraison, de vente, etc. 18 Exemples : - Développer un produit, - Vendre un produit, - Approvisionner un produit, - Réaliser des activités de recherche, - Réaliser des prestations 19 Processus supports ou processus de soutien Ce sont des processus transverses. Ils fournissent les ressources nécessaires aux processus opérationnels. Exemple : - Administrer le personnel - Gérer le système d’information - Acheter 20 Processus de pilotage Correspondent à la détermination d’une politique et d’une stratégie pour l’organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs Exemples : - Définir et déployer la stratégie, - Piloter les activités, - Manager l’amélioration continue 21 Etapes de réalisation de la cartographie : - Lister ses clients - Lister ce qui est fourni, mis à disposition des clients par l’entreprise - Travailler sur les processus métiers : quels sont les processus qui assurent la satisfaction des besoins de nos clients ? quels est fondamentalement notre métier tel qu’il est perçu par nos clients ? - Lister les processus support qui vont permettre aux processus métiers de fonctionner - Lister les processus de management qui donnent une dynamique - Valider les processus en clarifiant les périmètres des processus : entrées et sorties 22 Exemple de cartographie : PROCESSUS DE PILOTAGE PROCESSUS METIERS PROCESSUS SUPPORT Processus de direction Processus d’amélioration Concevoir de nouveaux produits Produire Vendre/livrer Gérer les RH Acheter Gérer les Ressources Financières Maintenir en état le matériel Gérer le SI Exigences clients Satisfaction clients 23 Formalisation/Description des processus Après la cartographie, il convient maintenant de rentrer dans le détail de chacun des processus (c’est-à-dire d’en faire une dichotomie), de considérer les activités et les interfaces de chacun. Cette formalisation peut se faire à travers une fiche d’identité ou carte d’identité du processus. 24 Description de la fiche d’identité du processus L’objectif de la fiche d’identité du processus est de décrire précisément le processus et d’en définir les contours, les interactions et surtout les modalités de fonctionnement pour en garantir la maîtrise. 25 PROCESSUS Qui pilote ? Avec qui ? Quelles activités pour transformer les données d’entrées en données de sorties ? Quelles activités de surveillance tout au long du processus ? Quelles ressources sont nécessaires ? Quelles contraintes ? Quels sont les indicateurs de performance ? Quels sont les données de sorties ? Quels sont les données d’entrées ? D’où viennent- elles ? De quels processus amont ? Pour quels processus avals ? 26 Exemple : Fiche d’identité du processus « Développer de nouveaux produits » Processus « Développer de nouveaux produits » Enjeux, finalité du processus : développer de nouveaux produits afin de répondre aux besoins du marché et de prendre des parts de marché ; développer notre image d’innovateurs Pilote : Responsable développement Monsieur : Révision : 0 Rédacteur : (nom/date/visa) Approbateur : (nom/date/visa) Entrées : - Plan de développement stratégique - Besoins latents clients Processus amont : processus de direction Sorties/Bénéficiaires : - Validation finale par la production - Dossiers produits - Nouveaux produits validés chez le client Processus aval : produire Contraintes : respect impératif des réglementations applicables Acteurs : services développement, production, achat, marketing, études, méthodes Indicateurs : - Nombre de demande de modification/Nombre de brevets/Respect du budget - Nombre de réclamations client Activités de surveillance : La surveillance du processus est assurée par les autocontrôles de chaque étape ainsi que par les tests des produits aux différents niveaux du processus. Des réunions de développements et de revues de conception valident et ajustent les projets en cours 27 Exemple : Logigramme du processus « Développer de nouveaux produit » 28 Formalisation des indicateurs du processus Un indicateur est un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du comportement du procédé soumis à examen. Les indicateurs de performances sont choisis en examinant la finalité du processus. Ils doivent permettre de vérifier si le processus remplit ou non correctement sa mission. Ils sont définis sous trois angles : celui de la performance technique (« qualité »), celui du coût et celui du délai : le triangle QCD (Qualité, Coût, Délai). 29 Grille descriptive d’un indicateur 30 La représentation visuelle de l’indicateur est importante car elle permet réellement de démonter la mise en œuvre de la logique PDCA à la Direction, au personnel et aux auditeurs Cependant, un indicateur n’a de valeur que s’il est associé à d’autres indicateurs. C’est l’analyse de l’ensemble des indicateurs, regroupés dans un « tableau de bord », qui importe pour obtenir une bonne exhaustivité des points à améliorer ! Le tableau de bord donne une vision complète et synthétique de l’ensemble des indicateurs clés. 31 Exemple : Tableau de bord qualité synthétique 32 Mettre en œuvre le PDCA Le PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) est la logique d’amélioration des SMQ. La roue de DEMING créée dans les années cinquante rythme cette démarche de progrès. 33 Les 4 étapes du PDCA PLAN : La planification La Direction, après avoir pris connaissance des résultats de l’écoute client et du diagnostic interne, détermine sa politique qualité et plus concrètement les objectifs mesurables. Cette étape est importante car elle détermine ce que l’entreprise attend d’un système qualité, comment elle va mesurer l’efficacité des dispositions mises en place. Une fois les objectifs fixés, l’étape de planification se termine quand uploads/Industriel/ prt-qlt-gi-chp3-2019.pdf