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Cernez vos problèmes pour mieux les résoudre Cernez vos problèmes pour mieux le

Cernez vos problèmes pour mieux les résoudre Cernez vos problèmes pour mieux les résoudre Cadrer Analyser Résoudre Thomas Wedell-Wedellsborg Traduit de l’anglais (américain) par Michel le Séac’h L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Harvard Business Review Press sous le titre : What’s Your Problem ? To Solve Your Toughest Problems, Change The Problems You Solve. Original work copyright © 2020 Thomas Wedell-Wedellsborg Published by arrangement with Harvard Business Review Press Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement. Mise en page : APS-ie Couverture : adaptation par Valérie Leroux Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code. © 2021, Pearson France, pour l’édition française ISBN : 978-2-3260-5973-3 Dépot légal : octobre 2021 Achevé d’imprimer en octobre 2021 par Wilco B. V., Pays-Bas À Paddy Miller Sommaire PREMIÈRE PARTIE RÉSOUDRE LE BON PROBLÈME Introduction Quel est votre problème ? Résolvez-vous les bons problèmes ? Le problème de l’ascenseur lent Un meilleur problème à résoudre Un outil puissant qui a fait ses preuves Le problème de la résolution de problème Ce qui va suivre Le canevas du recadrage Chapitre 1 Ce qu’est le recadrage Au-delà de l’analyse Le problème des chenils américains Explorer le cadre ou le briser Avancées techniques ou mentales Résumé du chapitre DEUXIÈME PARTIE COMMENT RECADRER Chapitre 2 Se préparer au recadrage Le processus Une meilleure approche De quels outils ai-je besoin pour le recadrage ? Qui devrait participer ? Quand faut-il utiliser le processus ? Combien de temps prévoir ? L’ordre des stratégies a-t-il une importance ? Préparez-vous au recadrage Chapitre 3 Cadrer le problème D’abord, cadrez le problème Pourquoi mettre par écrit vos propres problèmes ? Quel est votre type de problème ? Reconsidérer le problème Nourrir les hipsters au Royal Palms Note finale : gardez les détails pour plus tard Résumé du chapitre Chapitre 4 Regarder hors du cadre Un défi rapide 1. Regarder au-delà de votre propre compétence 2. Observer les événements précédents 3. Rechercher les influences cachées 4. Rechercher les aspects non évidents de la situation Résumé du chapitre Chapitre 5 Repenser l’objectif Pourquoi il faut s’interroger sur les objectifs 1. Clarifier les objectifs généraux 2. Contester la logique 3. Demander s’il y a d’autres moyens d’atteindre les objectifs importants 4. Remettre également en question les objectifs évidents 5. Examiner aussi les sous-objectifs Résumé du chapitre Chapitre 6 Examiner les points positifs La force des exceptions positives 1. Avez-vous déjà résolu le problème au moins une fois ? 2. Y a-t-il des cas particuliers positifs dans notre groupe ? 3. Qui d’autre rencontre ce genre de problème ? 4. Pouvons-nous proclamer le problème largement ? Résumé du chapitre Chapitre 7 Regarder dans le miroir Des problèmes avec les enfants 1. Explorer votre propre contribution 2. Ramener le problème à votre niveau 3. Obtenir une vision extérieure de vous-même Résumé du chapitre Chapitre 8 Adopter leur perspective Problème : les affiches ont-elles fonctionné ? L’art de se comprendre mutuellement 1. Veillez à ce qu’elle ait lieu 2. Fuyez vos propres émotions 3. Recherchez des explications raisonnables Résumé du chapitre Chapitre 9 Avancer Fermer la boucle 1. Décrire le problème aux parties prenantes 2. Se faire aider par des tiers 3. Imaginer un essai grandeur nature 4. Envisager de « prétotyper » la solution Réexaminer le problème, c’est important Quatre moyens pour reconsidérer votre diagnostic Résumé du chapitre TROISIÈME PARTIE VAINCRE LES RÉSISTANCES Chapitre 10 Trois problèmes tactiques Les complications et comment les gérer 1. Choisir sur quel cadre se concentrer 2. Trouver les causes inconnues d’un problème 3. Échapper au raisonnement en silo Résumé du chapitre Chapitre 11 Les opposants au recadrage Opposition et déni Opposition au processus Affronter le déni Résumé du chapitre Conclusion Un mot d’adieu De la théorie à l’hypothèse de travail Lectures conseillées Notes Index Remerciements L’auteur Première partie Résoudre le bon problème Introduction Quel est votre problème ? Résolvez-vous les bons problèmes ? Tout d’abord, une question. Répondez-y pour votre équipe, votre entreprise, votre société, votre famille ou juste pour vous-même : Combien gaspillons-nous de temps, d’argent, d’énergie, de vies même, à résoudre les mauvais problèmes ? J’ai posé cette question à des gens du monde entier, et il est rare que la réponse soit jugée anodine. Si la vôtre vous surprend, voici une seconde question : Pourrions-nous faire mieux pour résoudre les bons problèmes ? Que se passerait-il dans votre vie – et pour les gens et les causes que vous avez à cœur – si tout le monde savait un peu mieux viser la bonne cible ? Tel est le sujet de ce livre. Il voudrait améliorer la capacité du monde à résoudre des problèmes. Pour y parvenir, il présente une compétence très particulière appelée « recadrer le problème » – en bref, le « recadrage ». Plus de cinquante ans d’études ont montré que le recadrage est une compétence exceptionnellement puissante – et pas seulement pour résoudre des problèmes 1. Les gens qui la maîtrisent prennent de meilleures décisions, trouvent des idées plus originales, mènent souvent une vie plus épanouissante. Encore mieux : il n’est pas si difficile de l’acquérir 2. En lisant ce livre, vous apprendrez à mieux réfléchir et à mieux résoudre les problèmes. Sans doute éclairerez-vous aussi certaines de vos difficultés actuelles – non pas dans l’avenir, mais chemin faisant. Pour comprendre ce qu’est le recadrage, poursuivez votre lecture. Un ascenseur lent vous attend. Le problème de l’ascenseur lent Voici l’idée centrale de ce livre : La manière dont vous cadrez un problème détermine la solution à laquelle vous aboutirez. En réorientant votre manière de voir le problème – c’est-à-dire en le recadrant – vous pourrez parfois trouver des solutions radicalement meilleures. Pour voir comment l’idée fonctionne, considérons un exemple classique, celui de l’ascenseur lent 3. Vous êtes propriétaire d’un immeuble de bureaux et vos locataires se plaignent de l’ascenseur. Il est vieux et lent, ils doivent l’attendre longtemps. Plusieurs d’entre eux menacent de résilier leur bail si vous ne réglez pas le problème. Remarquez avant tout que ce problème ne vous est pas présenté de manière neutre. Comme la plupart des problèmes que nous rencontrons dans le monde réel, quelqu’un l’a déjà cadré pour vous : le problème, c’est que l’ascenseur est lent. Tout à notre désir de trouver une solution, nous ne remarquons généralement pas le cadrage du problème. Nous commençons donc à réfléchir aux moyens d’accélérer l’ascenseur. Pourrions-nous changer le moteur ? Améliorer l’algorithme ? Faut-il installer un nouvel ascenseur ? Ces idées s’inscrivent dans un espace de solution, c’est-à-dire un groupe de solutions ayant en commun des hypothèses sur la nature du problème. Ces solutions pourraient fonctionner. Toutefois, si vous soumettez le problème à des gérants d’immeubles, ils proposent une solution plus élégante : installer des miroirs à côté de l’ascenseur. Cette mesure simple s’avère efficace pour alléger les récriminations, car les gens ont tendance à perdre la notion du temps quand on leur donne à voir quelque chose d’absolument fascinant – c’est-à-dire eux-mêmes 4. Un meilleur problème à résoudre La solution du miroir ne résout pas le problème tel qu’il a été présenté : elle ne rend pas l’ascenseur plus rapide. Elle propose en revanche une analyse différente – c’est-à-dire qu’elle recadre le problème. Voilà ce qu’est le recadrage. Au cœur de la méthode réside une idée contre- intuitive : parfois, pour résoudre un problème ardu, vous devez cesser de chercher des solutions. Il est préférable de tourner votre attention vers le problème lui-même – pas seulement pour l’analyser, mais pour modifier votre manière de le cadrer. Un outil puissant qui a fait ses preuves La puissance du recadrage est connue depuis des décennies 5 ; des personnages comme Albert Einstein, Peter Drucker et bien d’autres attestent de son importance. Le recadrage, qui associe innovation, résolution de problème et choix des bonnes questions, peut être pratiqué quelle que soit votre activité : diriger une équipe, créer une entreprise, conclure une vente, ciseler une stratégie, traiter avec un client exigeant, etc. Il est utile aussi pour faire face aux problèmes personnels : bâtir sa carrière, améliorer les relations au sein de son couple, tempérer des enfants récalcitrants… Il peut s’appliquer à presque tous les problèmes que vous rencontrez, dans n’importe quel domaine de votre vie, pour résoudre des dilemmes et trouver de nouvelles manières de progresser. Comme j’aime à le dire : « Chacun a ses problèmes. Les recadrer peut vous aider. » Et de l’aide, il en faut – car la plupart des gens n’ont pas appris ce qu’est le recadrage ni comment s’y prendre. En fait, mon travail m’a amené à penser que le recadrage est l’instrument qui manque le plus dans notre boîte à outils cognitive. Le problème de la résolution de problème Voici quelques années, l’une des uploads/Industriel/cernez-vos-problemes-pour-mieux-thomas-wedell-wedellsborg.pdf