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Value Stream Mapping (VSM) Le Lean Manufacturing Travail réalisé par : • ELMAND

Value Stream Mapping (VSM) Le Lean Manufacturing Travail réalisé par : • ELMANDILI HASNAA • NAOUMI Imane • LAFGHIR meryeme • ABDELATI El Mehdi • RYADI Nouhaila PLAN 01 Introduction 02 Lean six sigma 03 Value Stream Mapping 05 06 Elaboration et suivis d’un plan d’action Etude de cas : Les 8 Mudas Etude de cas VSM 04 Introduction 01 INTRODUCTION Aujourd’hui les entreprises industrielles sont confrontées à une forte mutation, ainsi qu’il est devenu de plus en plus crucial de maîtriser leurs coûts de production, tout en assurant leur mission principale. Cette situation impose aux entreprises de réorganiser leurs structures et leurs méthodes de gestion en vue d’atteindre une performance industrielle optimale. Dans le cadre d’amélioration continue, le Lean Manufacturing, a vu le jour dans l'industrie automobile peut être profitable à toutes les entreprises industrielles, et même des entreprises de service. Lean Six Sigma 02 Le Lean manufacturing est à la fois un ensemble des techniques de gestion industrielle et des techniques de gestion des ressources humaines. L’application des leçons apprises par le Lean permettent à un processus de travail d’être réalisée avec un minimum de non- valeur ajoutée, résultant une forte réduction des temps d'attente, de déplacements, des stocks, et d'autres gaspillages, par la suite la simplification des processus en augmentant la fluidité On distingue 3 formes de gaspillage Lean manufacturing La maison Lean Manufacturing ● Le Just in Time: fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue, le tout dans des délais les plus courts possibles ● Le Jidoka : remédier aux dysfonctionnements le plus tôt possible pour éviter que les problèmes ne perdurent et se propagent. ● La stabilité en est la fondation ● L’élimination des gaspillages et de la dynamique Kaizen ● Heijunka et le travail standardisé Les outils du Lean manufacturing Amélioration de l’organisation: Augmentation du rendement industriel: • Value Stream Mapping (VSM) • Les 5S • Management visuel • Taux de rendement synthétique (TRS) • Roue de Deming (PDCA) • Single Minute Exchange of Die (SMED) • Total Productive Maintenance (TPM) • Résolution de problème: (QQOQCP; Les 5 pourquoi; Diagramme d'Ishikawa (5M); Pareto; Rapport A3) Le Lean Six Sigma • Démarche orientée sur la maîtrise des conditions de production afin de minimiser les non-conformités. • Le Six Sigma est une philosophie d’amélioration de la qualité qui préfère la prévention des défauts plutôt que leur détection. • Le Lean Six Sigma est l’application de deux concepts : le Lean Manufacturing et le Six Sigma. C’est la fusion des deux démarches qui relient les notions de productivité (le Lean Manufacturing) et de qualité (le Six Sigma). Value Stream Mapping 03 Définition Définition La Cartographie de la chaîne de valeur VSM (Value Stream Mapping), est un outil couramment utilisé dans des programmes d'amélioration continue Lean pour aider à comprendre et améliorer le flux matériel et les flux d'information au sein des organisations Value Stream Mapping 03 Historique 1990 1918 Historique Charles E. Knoeppel Toyota Cartographie des chaînes de valeur 1950 Value Stream Mapping 03 Philosophie « Tout ce que nous visons est de réduire le temps de passage » Taïchi Ohno, Toyota Philosophie Value Stream Mapping 03 Objectifs Visualiser la chaîne de production dans son entier Objectifs Identifier les sources de gaspillages Démontrer les liens entre les flux de matière et les flux d’information Création d’une chaîne de production remaniée Déterminer le takt time Value Stream Mapping 03 Avantages et bénéfices 1 3 2 Création d’un flux continu Satisfaction du client Un langage commun Création de valeur Avantages et bénéfices 4 Value Stream Mapping 03 Les gaspillages Quels sont les formes de gaspillages rencontrés ? Trois formes de gaspillages ont été identifiées : MURI , MURA, MUDA Value Stream Mapping 03 Les types de temps Le Temps de Cycle (TC) Lead time Le Délai d’Exécution (DE) Le Temps de Valeur Ajoutée (TVA) 02 01 03 04 Délai de Production Temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le processus Temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa totalité Temps de travail consacre aux taches de production qui transforment le produit de telle façon que le client accepte de payer pour l’avoir Value Stream Mapping 03 La démarche VSM La démarche VSM 1. Constituer une équipe. 2. Rassembler les éléments disponibles sur le processus. 3. Former l'équipe et définir le programme d'analyse. 4. Procéder à une analyse de déroulement. 5. Faire une synthèse des éléments collectés. 6. Etablir un plan d'actions en hiérarchisant. En amont 1. Constituer une équipe. ●La cartographie VSM est un travail d'équipe qui met en œuvre l'intelligence collective. ●L'équipe rassemble des contributeurs du processus analysé. 2. Rassembler les éléments disponibles sur le processus • L'historique de problèmes rencontrés. • Les performances mesurées par les indicateurs. • Les routines de management en place. • Les actions en déploiement sur le processus. • Les retours des clients. • Les conclusions des analyses de risques effectuées. 3. Former l'équipe et définir le programme d'analyse. • On procède à la formation VSM de l'équipe si nécessaire. • On définit les objectifs de l'analyse (ce que l'on souhaite améliorer). • On définit le programme d'analyse, au besoin en établissant un découpage SIPOC du processus (tableau ci contre). • On définit la symbologie à utiliser lors de l'analyse de déroulement. 4. Procéder à une analyse de déroulement. • Les temps de déplacement et de transfert. • Les attentes. • Les distances parcourues. • Les encours, les stocks constitués. • La documentation utilisée. • Les outils employés. • Les configurations des postes, l’ergonomie. • Les indicateurs mis en œuvre • Les informations reçues et émises par le processus. 5. Procéder à une analyse de déroulement. Les observations issues de la cartographie VSM sont portées en salle sur un visuel avec des papillons autocollants de différentes couleurs et avec différents symboles pour faire ressortir les mudas du processus (opérations sans valeur ajoutée). L'animateur organise avec le groupe un atelier d'idéation pour recueillir les idées d'améliorations. Celles ci sont ensuite regroupées puis hiérarchisées selon le mode efficacité-coût pour établir un projet de plan d'action. 6. Etablir un plan d'actions en hiérarchisant. Une VSM se réalise en 4 étapes, ainsi qu’un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux, jusqu’au réagencement. 1. Préparation Le prérequis à cette démarche est le regroupement des produits en familles de produits. C’est-à-dire avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera l’objet de l’étude. Classe A Classe B Classe C La méthode ABC les éléments représentant 80 % de l‘effet observé les éléments représentant les 15 % suivants les éléments représentant les 5 % restants La méthode ABC s’applique aux produits d’une entreprise et propose de distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante : L’Analyse en Composantes Principales (ACP)  Cette méthode est basée sur le calcul des coefficients de corrélation entre les séries de valeurs de deux variables afin de déterminer si elles sont dépendantes l’une de l’autre.  Nous distinguerons donc seulement les coefficients proches de 1, qui permettent de conclure que les produits font partie de la même famille, et ceux non proche de 1, qui correspondent à des produits de famille différentes. 2. Cartographier l’existant ● Pour réaliser cette cartographie, il faut choisir quelques pièces représentatives puis les suivre sur l’ensemble du périmètre défini. ● On relève ensuite les flux physiques et les flux d’information, ainsi que les dysfonctionnements et les muda. ● L’analyse est réalisée de l’aval vers l’amont. Exemple de symboles utilisés pour la légende d'une VSM En plus des flux physiques, des flux d’information, des dysfonctionnements, la ligne de temps est renseignée. Elle permet de distinguer les temps à valeur ajoutée (VA), soit les temps d’exécution des temps à non-valeur ajoutée (NVA), soit les temps d’attente. 3. Analyse Elle a pour but l’analyse de l’état actuel afin de réfléchir à l’état futur. Pour cela, il faut s’approprier un nouveau mode de fonctionnement de la fabrication des produits appelée production au plus juste (correspond au juste à temps : l’un des piliers du Lean Manufacturing) La surproduction Le phénomène qui est à l’origine de cette accumulation d’en-cours est la surproduction : lorsqu’un processus produit plus, plus tôt ou plus rapidement que ne l’exige l’étape suivante. Le terme « en-cours » désigne tous les produits non finis qui ne sont pas non plus des matières premières. Ils sont généralement entreposés dans des stocks intermédiaires entre les processus de fabrication. La surproduction est la conséquence du fonctionnement en flux poussé. Principe de la production pensée au plus juste La démarche de production au plus juste se résume à configurer la chaîne de valeur de façon que chaque processus ne produise que ce dont le prochain processus a besoin, au moment où il en a besoin. Les fondements de la production pensée au plus juste Fondement n°1 : Faire correspondre le rythme de production avec la demande client. Notion de Takt time Takt time = Temps d’ouverture total / uploads/Industriel/complet-vsm.pdf