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Révisions ISO Révisions ISO Livre blanc ISO Revisions Quelle est la différence

Révisions ISO Révisions ISO Livre blanc ISO Revisions Quelle est la différence entre une approche procédure et une approche processus ? Aborder le changement Le concept de management de processus a d’abord été introduit sur la série ISO 9001, dans la version 2000 de la norme internationale. Processus vs procédures : Qu’est-ce que cela signifie ? Bien que reconnue par les experts du comité des normes comme un composant clé d’un système de management efficace, elle a posé de nombreux problèmes aux organisations lors de son introduction. Même aujourd’hui, malgré le nombre d’organisations possédant des certifications qui confirment leur respect des exigences de la norme, leur approche au processus peut souvent être décrite comme « immature ». ISO n’est pas le seul organisme à reconnaître l’importance du management de processus. Il se situe également au cœur des programmes EFQM Excellence Model et Baldridge Award et les initiatives Six Sigma ont pour objet d’atténuer la variation de processus. Le management de processus est applicable aux organisations de service comme celles de fabrication. On peut objecter que l’accomplissement des objectifs d’une organisation dépend clairement des performances de ses personnes et ses processus, et que les organisations qui réussissent gèrent efficacement les deux. Pour aborder la notion d’approche, il peut s’avérer utile de prendre du recul et de réfléchir à la différence entre les politiques, les processus et les procédures, ce qui porte souvent à confusion. Politiques Ce sont les directives qui régissent l’organisation ainsi que ses processus et procédures. Elles peuvent être soutenues ou influencées par des normes ou réglementations définies. Les Processus renvoient à une vue d’ensemble des activités de l’organisation. Les tâches clés au sein du processus global sont identifiées. Les descriptions de processus se rapportent généralement à plusieurs individus ou équipes, car les processus tendent à circuler au sein de l’organisation. Pour ISO, un processus désigne une série d’activités interdépendantes qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie. De sorte que chaque processus possèdera un élément d’entrée et un élément de sortie clairement identifiés, et selon le fait qu’ils soient internes ou externes, sera aussi associé à un client ou un ensemble de clients. Les Procédures représentent les étapes détaillées décrivant la manière dont une étape de processus sera exécutée. Comprendre l’approche processus Ce guide procure une compréhension des concepts, de la vocation et de l’application de l’« approche processus ». Il peut aussi servir à appliquer l’approche processus à tout système de management, indépendamment du type ou de la taille de l’organisation. Cela inclut, sans s’y limiter, aux systèmes de management pour : • l’Environnement (famille ISO 14000) • la Santé et Sécurité au Travail • le Risque lié à l’activite • la Responsabilité Sociale Une approche processus constitue un moyen efficace d’organiser et de gérer des activités, et ainsi permettre de créer de la valeur pour le client et d’autres parties intéressées. Les organisations sont souvent articulées autour d’une hiérarchie d’unités fonctionnelles et généralement gérées à la verticale, et la responsabilité relative aux éléments de sortie escomptés est répartie entre ces unités fonctionnelles. Le client final n’est pas toujours visible pour tous les acteurs impliqués. En conséquence, les problèmes survenant aux frontières de l’interface entre fonctions et équipes se voient souvent accorder une priorité inférieure aux buts à court terme des unités. L’approche processus renvoie au management horizontal, en franchissant les barrières entre les différentes unités fonctionnelles et en reliant leur vocation aux principaux objectifs de l’organisation. Ci-dessous figure un processus type utilisé dans de nombreuses organisations pour commercialiser un nouveau produit. Il implique généralement plusieurs fonctions et équipes, toutes indispensables pour délivrer un processus efficace. Le lancement réussi d’un nouveau produit exige que chaque service collabore en vue d’une réussite commune. En réalité, les objectifs et priorités individuels des services prennent souvent le pas. C’est pourquoi gérer le processus et susciter l’adhésion peuvent générer l’intérêt requis pour faire aboutir le processus. Processus type : introduire de nouveaux produits sur le marché Étudier le marché Commercialiser et vendre Fabriquer Créer une spécification Élaborer une solution Tester sur le marché Marketing Conception et marketing Ventes et marketing Conception Marketing Opérations Puisque le « processus » est un « entrelacement d’activités, qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie », il est important que ces activités exigent l’attribution de ressources comme les personnes et le matériel. Dans l’exemple ci-dessous, l’élément d’entrée est un besoin de client, tandis que l’élément de sortie est un nouveau produit ou service. La Figure 1 illustre un processus générique. Processus vs procédures : Qu’est-ce que cela signifie ? Éléments d’entrée Exigences spécifiées (ressources comprises) Éléments de sortie Exigences satisfaites (aboutissement d’un processus) Suivi et mesure Activités interdépendantes et méthodes de contrôle Efficacité du processus = Capacité à atteindre les résultats souhaités Rentabilité du processus = Résultats atteints vs ressources utilisées Les éléments d’entrée et les éléments de sortie escomptés peuvent être tangibles (comme l’équipement, le matériel ou les composants) ou intangibles (comme l’énergie ou l’information). Les éléments de sortie peuvent aussi être fortuits, comme les déchets ou la pollution. Les éléments de sortie d’un processus peuvent souvent être les éléments d’entrée d’autres processus et sont reliés entre eux dans le réseau ou le système global. Figure 1 : processus générique Figure 2 : Processus inter relié Éléments d’entrée vers C Éléments d’entrée vers B Éléments de sortie d’autres processus Éléments de sortie d’autres processus Éléments d’entrée vers D Éléments d’entrée vers A Éléments de sortie depuis C Éléments de sortie depuis D Éléments de sortie depuis A Éléments de sortie depuis B Un système doit servir à réunir des données pour fournir des informations sur des performances de processus, lesquelles doivent ensuite être analysées pour déterminer si une action corrective ou une amélioration est requise. Tous les processus doivent être alignés avec les objectifs, le champ d’application et la complexité de l’organisation, et doivent être conçus pour ajouter de la valeur à l’organisation. Types de processus Les organisations doivent définir le nombre et les types de processus requis pour remplir leurs objectifs commerciaux. Même si ces derniers seront propres à chaque organisation, il est quand même possible d’identifier des processus types, comme : Processus relatifs à la gestion d’une organisation. Ils incluent des processus liés à la planification stratégique, à l’établissement de politiques, à la définition d’objectifs, à la communication, ainsi qu’à la garantie de disponibilité des ressources pour les objectifs de qualité, les résultats souhaités et les revues de direction d’autres organisations. Processus de gestion des ressources. Ils incluent tous les processus nécessaires pour procurer les ressources requises en vue des objectifs de qualité et des résultats souhaités de l’organisation. Processus d’exploitation. Ils incluent tous les processus procurant les résultats souhaités de l’organisation. Processus de mesure, d’analyse et d’amélioration. Ils incluent les processus requis pour mesurer et réunir des données en vue de l’analyse des performances et de l’amélioration de l’efficacité et de la rentabilité. Processus A Processus D Processus B Processus C Détail de l’approche processus dans les normes révisées ISO Revisions Au fil des ans, ISO a élaboré diverses normes de système de management dans des domaines comme la qualité, l’environnement, la sécurité de l’information, ainsi que la continuité d’activité et le management des enregistrements. Ces systèmes de management possèdent tous des structures très différentes, bien qu’ils partagent certains points communs, ce qui peut compliquer la phase de mise en œuvre. Pour relever ce défi, ISO a étudié des moyens de créer une structure et un texte identiques, ainsi que des termes et définitions communs pour les normes de système de management à venir. Le cadre qu’ils ont développé s’appelle l’Annexe SL, et avec sa nouvelle structure de haut niveau (tel qu’exposé dans le tableau à droite), il assurera la cohérence entre les normes de système de management à venir et révisées : Clause 1 Champ d’application Clause 2 Références normatives Clause 3 Termes et définitions Clause 4 Contexte de l’organisation Clause 5 Leadership Clause 6 Planification Clause 7 Aide Clause 8 Fonctionnement Clause 9 Évaluation des performances Clause 10 Amélioration Le Projet de norme internationale (DIS) final ISO 9001 contient un modèle utile des clauses dans l’Annexe SL – le tout agencé sous forme de système fondé sur les processus. Adopter le nouveau cadre ne devrait pas poser problème aux organisations qui ont opté pour la philosophie de système de management, mais pourrait être un sujet de préoccupation à celles qui ont une certification « pour faire bien ». Compte tenu de la référence accrue au contexte « organisationnel », les futurs systèmes de management doivent être liés à l’orientation stratégique de l’entreprise. Cela signifie qu’une organisation doit efficacement aligner tous ses processus. Étudions d’abord certaines clauses spécifiques ou références au processus dans l’Annexe SL. 4.4 Système de management XXX (Xxx permettant à chaque comité, environnement, qualité, etc. d’insérer leur propre description) L’organisation doit établir, mettre en œuvre, maintenir et constamment améliorer un système de management XXX, dont les processus requis et leurs interactions, conformément aux exigences de cette Norme Internationale. Cela est développé plus avant dans le uploads/Industriel/french-livre-blanc-processus-vs-procedure.pdf