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Elaboré par Werghi ahmed Professeur : Mme Malek Sameh Année universitaire : 202

Elaboré par Werghi ahmed Professeur : Mme Malek Sameh Année universitaire : 2020-2021 2 Plan Les principes de Lean management 01 02 03 04 Lean management : Définition et origines les types de gaspillage Les outils de Lean Etude de cas : l’ergo-lean 05 Conclusion 06 Les principes de lean Le Lean management : définition et origines 1 L'école de philosophie du Lean est marquée (dans la lignée du taylorisme) par la recherche de la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts), afin d'améliorer la valeur globale pour le client. 2 3 Le terme Lean (de l’anglais Lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») qui consiste à une gestion de production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage ». Origines : L'école de gestion Lean trouve ses origines au Japon dans le Toyota Production System ou TPS) et formalisée aux Etats-Unis dans les années 1990, adaptable à tous les secteurs économiques, le Lean est actuellement implanté principalement dans l’industrie et surtout l’industrie automobile. 4 Définition : Le Lean management est un système d’organisation du travail fondé sur l’amélioration continu (le Kaizen) qui vise à éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise; d’une unité de production ou d’un département. 3 4 Entrées Sortie (produit) Processus Processus, sous-processus ou activités Le théorique 5 Attente matière première (retard) Stocks composants intermédiaires (en cas de problème) Temps de contrôle Temps de tri Rebuts de produits non conforme Temps de retouche de produits non conformes Attente (manque composant intermédiaire) Temps de transport Attente Setup Stocks finaux (surproduction) Stocks matières premières Opération inutile … mais en pratique… Entrée Process 1 Process 2 Process 3 Produit En théorie… 6 7 Les 3 démons de l’organisation du travail 03 01 Le Muda : tout ce qui est sans valeur : les gaspillages, ce qui n’ajoute pas de valeur au produit c’est-à-dire les pannes, les déplacements inutiles, les pertes de temps, les choses que l’on ajoute au produit, mais dont le client ne veut pas, etc. ; Le Muri : l’excès et la surcharge de travail engendrées par des processus non adaptés : le personnel, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée au nombre de travailleurs ; les installations, lorsque la charge est supérieure à l’installation existée (sa capacité) ; les stocks Le Mura : la variabilité et l’irrégularité des machines dont la qualité du produit varie ; des opérateurs qui ne font pas tous le même travail des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière première 02 -. Les types de gaspillage 8 auxquels il faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la sous-utilisation des ressources intellectuelles du personnel. Les 7 mudas La surproduction Les attentes Le transport Les étapes inutiles Exces de stock Mouvements inutiles Défaut/ panne Type de gaspillage Secteur d’industrie Secteur hospitalier Surproduction Produire trop de pièces qui vont finir au stock. Duplication des examens complémentaire, documents administratifs superflus. Temps d’attente Opération interrompue suite à une panne ou manque de formation. Nombreuses files d’attentes dans le parcours du patient (urgences, lit..) Transports inutiles Stockage intermédiaire qui nécessite double transport. Déplacements répétitifs inutiles des personnels de santé (matériel loin de la salle de soins). Processus inutiles Trop de contrôle dans le processus de fabrication. Traitement inefficace. Excès de stock Stock mort suite à une mauvaise prévision de vente Trop de matériel médical, médicaments en stock Mouvements inutiles Plusieurs aller-retours pour la maintenance. Mauvaise organisation conduisant à la recherche d’un patient, d’un dossier, matériel loin de la salle de soins… Défaut/ panne Produit non conforme aux exigences des clients. Erreurs de diagnostique, séquelles suite à des soins non adéquats. Les 7 gaspillages : comparaison entre l’industrie et l'hôpital 9 Les outils de Lean management 10 11 1) Les 5 S : Seiri-trier 01 Seiton-Ranger 02 Seiso-Nettoyer 03 Shitsuke-respecter 05 Seiketsu- standardiser 04 01 02 Seiri-trier : Ce qui n'est pas utilisé régulièrement est rangé, voire jeté. Seiton- Ranger: chaque chose à une place bien définie. 04 Seiketsu-standardiser: Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il convient de standardiser les taches. 05 Shitsuke- respecter: Cette méthode n'est efficace que si ses préceptes illustrés par les 4S précédents sont respectés. Seiso-Nettoyer :Le nettoyage permet d'éviter des dysfonctionnements des biens de production, sécurise les lieux. 03 12 2) l’approche DMAIC : 01 02 03 04 05 Définir : l’identification et la description de l’objet de l’étude et de la mission que va accomplir l’équipe projet. Mesurer Cette phase, qui consiste à recueillir des données dans le but de caractériser le procédé. Analyser : identifier les causes induisant les dysfonctionnements, reconnaître les causes à l’origine de la problématique, afin de travailler sur les vrais problèmes plutôt que sur les symptômes qu’ils révèlent. Improuver : proposer des solutions en vue de répondre aux causes identifiées lors de la phase précédente, établir un plan d’action et mettre en place les solutions sélectionnées. Contrôler : La dernière étape du DMAIC est la phase de prise de recul par rapport au projet afin de contrôler que les modifications implémentées ont eu les effets escomptés. Analyser Identification des réglages. Dissocier : la séparation entre les opérations "internes" et les opérations "externes" Convertir : Cette phase consiste en la transformation d'opérations internes en opérations externes Réduire : C’est la réduction du temps d'exécution des opérations Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, c’est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die(s), littéralement « changement rapide d’outil » C’est une méthode qui cherche à réduire le temps de changement de série avec un objectif quantifié. 3) SMED : 13 4) La roue de deming 14 Le Six Sigma est une philosophie d’amélioration de la qualité qui préfère la prévention des défauts plutôt que leur détection. Cela passe par la fiabilisation des processus afin de les rendre stables, prévisibles et reproductibles. 5) Six sigma : 15 Instruments de mesure la VSM (value Stream mapping): analyse de la chaîne de la valeur , des flux physiques et des temps d'écoulement de la production (depuis l'entrée des matières premières jusqu'à l'expédition des produits finis emballés. 1 2 les indicateurs de performance : (ou KPI pour key performance indicators) : les critères de performance sont au cœur du Lean management et reposent sur la transparence des résultats. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan d'action correctif. 16 Les principes de Lean management LA PHILOSOPHIE LONG TERME LES BONS PROCESSUS DONNERONT LES BONS RÉSULTATS APPORTER DE LA VALEUR À L'ORGANISATION EN DÉVELOPPANT LES PERSONNES LA RÉSOLUTION CONTINUE DE PROBLÈME EST UN MOTEUR D'APPRENTISSAGE POUR L'ORGANISATION 17 Les 14 principes du Lean Management se divisent en 4 catégories et constituent les fondations de la pensée Lean : 1) LA PHILOSOPHIE LONG TERME 1. Penser sur le long terme : Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme. 2) LES BONS PROCESSUS DONNERONT LES BONS RÉSULTATS 2. Fluidité : Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes. 3. Flux tirés : Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction. 4. Production constante et lissée : Lissez la production (heijunka). 5. Automatisation avec une touche humaine : Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup. 6. Tâches standardisée : La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés. 7. Contrôles visuels : Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché. 8. Technologies et méthodes fiables : Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus. 18 9. Cultiver les leaders : Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent aux autres. 10. Faire monter en compétence les personnes de qualité : Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise. 11. Respecter et motiver ses partenaires : Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser. 3) APPORTER DE LA VALEUR À L'ORGANISATION EN DÉVELOPPANT LES PERSONNES 19 12. Aller toujours sur le terrain : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation. 13. Prendre les décisions en consensus : Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions. 14. Amélioration continue : Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue (kaizen). 4) LA RÉSOLUTION CONTINUE DE PROBLÈME EST UN MOTEUR D'APPRENTISSAGE POUR L'ORGANISATION 20 Diminuer les attentes des patients. Diminuer les mouvements inutiles de personnel par l’aménagement des espaces. Gestion de stock : premier entré premier sortie. Diminuer les défauts de soins. Standardiser les taches de soins par des protocoles. Des examens complémentaire bien orientés. Mettre le malade au centre de l’amélioration continue. uploads/Industriel/lean-management 7 .pdf