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Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur AG 5 115 − 1 La planiﬁcation industrielle et ses limites par Patrick GENIN Enseignant-chercheur à Supméca-Paris Samir LAMOURI Enseignant-chercheur à Supméca-Paris Maître de conférences au département Organisation et génie de la production de l’université de Cergy-Pontoise Chercheur au Centre de robotique de l’École des mines de Paris, équipe Systèmes de production et André THOMAS Enseignant-chercheur à l’ENSTIB-Épinal Professeur agrégé, enseignant et tuteur de recherche à l’ENSGSI (École nationale supérieure du génie des systèmes industriels) Certiﬁé expert en Analyse de la valeur (CEXV) et en gestion industrielle (CFPIM) e présent article recense les limites de la planiﬁcation industrielle tradition nelle dans un contexte de chaîne logistique. C’est un prérequis pour comprendre l’émergence des APS qui seront développés dans [AG 5 120]. Pour cela, nous présenterons, dans une première partie, les niveaux associés à la planiﬁcation d’une chaîne logistique, stratégique, tactique et opération nelle. Nous situerons les niveaux de planiﬁcation MRP II présentés dans [AG 5 110] dans ces structures hiérarchisées. Dans la seconde partie, nous présenterons les limites de la planiﬁcation traditionnelle MRP II. La troisième partie ouvrira sur les problématiques qui se posent aujourd’hui aux chaînes logistiques, la maîtrise de la variabilité et du « buldwip effect » (effet « coup de fouet »). Cette partie sera l’occasion de revenir sur le rôle que peut y jouer la planiﬁcation tactique. Nous terminerons cet article en analysant l’évolution des systèmes ERP pour comprendre la naissance des « Advanced Planning Systems ». 1. Rôles des niveaux de planiﬁcation ..................................................... AG 5 115 - 2 1.1 Niveau stratégique : concevoir la structure du réseau logistique........... — 2 1.2 Niveau tactique : dimensionner les activités ............................................ — 3 1.3 Niveau opérationnel : piloter les opérations............................................. — 4 1.4 Planiﬁcation de la chaîne logistique........................................................... — 5 2. Faiblesses de synchronisation.............................................................. — 5 2.1 Difﬁcile synchronisation des capacités et des matières........................... — 5 2.2 Difﬁcultés d’intégration verticale et de synchronisation des plans......... — 5 2.3 Difﬁcultés d’intégration horizontale et de coordination des plans.......... — 6 3. Causes de variabilité dans la chaîne logistique et effet « coup de fouet »...................................................................... — 7 3.1 Causes de variabilité selon les niveaux de planiﬁcation.......................... — 7 3.2 Actions du niveau tactique sur l’effet coup de fouet................................ — 8 4. L ’évolution des progiciels jusqu’aux APS.......................................... — 9 Références bibliographiques ......................................................................... — 10 L LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET SES LIMITES ___________________________________________________________________________________________ Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. AG 5 115 − 2 © Techniques de l’Ingénieur (0) 1. Rôles des niveaux de planiﬁcation Dès 1965, Anthony distingue la « planiﬁcation stratégique », le « contrôle de gestion » et le « contrôle opérationnel » comme trois catégories de décisions de gestion habituellement rencontrées dans les organisations. Dans la gestion de la chaîne logistique, ces niveaux de gestion sont déclinés selon les termes « stratégique », « tactique » et « opérationnel » ayant des ﬁnalités différentes (ﬁgure 1) : — le niveau stratégique a pour objectif de satisfaire le marché dans son ensemble dans le cadre de la stratégie générale de l’entreprise ; — le niveau de planification tactique définit les conditions de satisfaction de la demande des clients ; — le niveau de pilotage opérationnel assure le suivi et le contrôle du flux physique afin d’assurer la mise à disposition des produits à chaque maillon selon les conditions définies au niveau tactique. Les niveaux de planiﬁcation précédents sont déclinés selon les processus principaux de la chaîne logistique. La ﬁgure 2 décrit les principales décisions prises à ces trois niveaux. Ces niveaux de planiﬁcation ne diffèrent pas seulement par l’horizon qui les caractérise. Le niveau d’agrégation des décisions et le niveau hiérarchique sont également différents. 1.1 Niveau stratégique : concevoir la structure du réseau logistique Ce niveau de planiﬁcation traite des décisions stratégiques : la détermination du portefeuille d’activités, la conception de la struc ture du réseau logistique, l’adéquation des ressources permanentes de la chaîne logistique sur plusieurs années. Il correspond au plan stratégique des structures MRP II. Concevoir la chaîne logistique au niveau stratégique nécessite : — d’analyser comment les conséquences d’une décision locale dans l’un des processus (approvisionnement, production, distribu tion, vente) se propagent dans toute la chaîne ; — d’évaluer les implications financières d’une décision locale d’un des processus sur les autres ; — de définir comment les profits et les pertes seront partagés entre les différents modules (processus de partage). Ces décisions constituent la politique à long terme de l’entreprise, généralement en formant une vision à plus de deux ans des gains en parts de marché et rentabilité de l’entreprise. Elles conduisent à déﬁnir des activités qui seront fournies par l’organisation et les res sources mises en œuvre. Le rôle de ce niveau de planiﬁcation est donc prospectif. À ce niveau de planiﬁcation, sont décidés [3] : — la localisation optimale des sites ; — l’attribution des activités à ces sites ; — la capacité globale des sites ; — le nombre de sites actifs ; — le choix des alternatives de transport ; — le choix faire ou faire faire des activités, (make or buy ) ; — le choix du type d’approvisionnement (mono ou multisources); — la sélection des fournisseurs ; — les marchés sur lesquels se développer ; — les décisions de lancement de nouvelles gammes de produits ; — la définition des indicateurs et standards de la chaîne logis tique ; — etc. Les indicateurs qui conditionnent ces choix sont soit quantitatifs sous la forme de parts de marché par exemple, soit qualitatifs comme « d’être leader sur une technologie ou un marché donné ». L ’unité d’œuvre est généralement ﬁnancière mais des unités quali tatives peuvent être utilisées (échelle de valeurs comme le niveau de maturité sur une technologie donnée...). Le niveau stratégique ﬁxe un cadre au niveau tactique. TABLEAU DES ABRÉVIATIONS Français Sigle Désignation Anglais CBN Planification des Besoins en Composants MRP GPAO Gestion de Production Assistée par Ordinateur CAMS PDP Programme Directeur de Production MPS PGI Progiciel de Gestion intégrée ERP PIC Plan Industriel et Commercial SOP Anglais Sigle Désignation Français APS Advanced Planning System CAMS Computer Aided Manufacturing System GPAO DRP Distribution Requirements Planning ERP Enterprise Resources Planning PGI MPS Master Production Schedule PDP MRP Material Requirements Planning CBN MRP II Manufacturing Resources Planning SOP Sales and Operations Plan PIC Figure 1 – Les trois niveaux de planiﬁcation Planification stratégique Planification tactique Pilotage opérationnel Atteinte des objectifs logistiques fixés par la stratégie générale SATISFACTION DU MARCHÉ Atteinte des objectifs de qualité de service au client final fixés par le pilotage stratégique SATISFACTION DU CLIENT Atteinte des objectifs de qualité du processus physique fixés par le pilotage tactique SATISFACTION DU PRODUIT ___________________________________________________________________________________________ LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET SES LIMITES Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur AG 5 115 − 3 1.2 Niveau tactique : dimensionner les activités ■ Les décisions tactiques correspondent à un ensemble de décisions à moyen terme inscrites dans le cadre de décisions déﬁni par la planiﬁcation stratégique. Les décisions tactiques jouent un rôle signiﬁcatif dans la gestion des opérations d’une chaîne logistique. Elles traitent des objectifs de volumes à produire, stocker, transporter et vendre. Elles modulent également les capacités des ressources pour atteindre ces volumes dans les délais prévus. Elles considèrent l’ensemble des entités de la chaîne logistique pour synchroniser les ﬂux et les res sources capacitaires de manière globale. L ’objectif de ce niveau de planiﬁcation est l’optimisation des actifs circulants pour réduire le niveau d’immobilisations stockées du plan d’investissements. Cela passe également par des consommations efﬁcientes des ressources (lignes de production, personnel, moyens de transport, fournisseurs...). L ’optimisation se fait le plus souvent par la maximisation ou la minimisation d’une fonction économique, généralement des coûts ou des proﬁts sur la base d’unités d’œuvre ﬁnancières [20]. Dans l’absolu, il faut que chaque entité de la chaîne sache ce qu’elle doit fabriquer, transporter, stocker, ou distribuer, sans que le besoin en soit exprimé explicitement par son client direct, mais toujours pour répondre au besoin réel du client ﬁnal. Le point d’entrée de la planiﬁcation tactique est donc la gestion de la demande. Les prévisions de ventes sont réalisées au niveau d’agré gation souhaité et selon des axes adaptés au marché (canal de dis tribution, zone géographique...). Elles combinent les modèles quantitatifs et qualitatifs pour inclure les connaissances « marketing ». Cette information est utilisée pour établir le plan glo bal sur l’ensemble du réseau, à la fois de distribution et de production [17]. Les contraintes de chaque maillon prises en compte sont de plu sieurs types : stockage, transport, capacité des ressources, manu tention, disponibilité des matières premières, etc. Les alternatives envisagées sont alors les modes de transport, les gammes de fabri cation, les sources d’approvisionnement différentes, les variantes d’ouvertures de postes, etc. À ce niveau, les décisions tactiques touchent [20] : — le uploads/Ingenierie_Lourd/ ag-5-115-la-planification-industrielle-et-ses-limites.pdf