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ÉLÉMENTS DE GESTION DE PROJET Gilles Boulet PMP gb@gillesboulet.ca Mai 2006 Rév

ÉLÉMENTS DE GESTION DE PROJET Gilles Boulet PMP gb@gillesboulet.ca Mai 2006 Révision Février 2009 Le management de projet est composé de 5 grands processus faisant chacun appel à 9 domaines de connaissances distinct. En ce sens, le savoir faire du gestionnaire de projet est construit sur la pluridisciplinarité. Le management de projet vise est composé de méthodes et d’outils servant à permettre le développement et la livraison d’un produit ou d’un service à un niveau de qualité défini, dans les délais et au coût prévus. Ce document présente quelques uns de ces outils. TABLE DES MATIÈRES 1. LE PROJET……………………………………………………………… 3 2. LE MANAGEMENT DE PROJET……………………………………... 3 Le triangle de la triple contrainte……………………….……. 5 Le cycle de vie d’un projet……………………………….……. 6 3. LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET………. 8 La charte de projet…………………………………………….. 8 L’énoncé de contenu ou l’énoncé d’envergure…………….. 9 La structure de découpage du projet……………………….. 11 Le séquencement des activités………………………………. 13 Le réseau PERT……………………………………….. 13 Le diagramme de GANTT……………………….…… 15 La valeur acquise et les indices de performance………….. 17 La clôture ou la fermeture du projet………………………… 19 http://gillesboulet.ca 3 1. LE PROJET Si, comme l’énonce le PMI®, un projet est une entreprise temporaire, un projet est donc, dans son essence même, limité dans le temps; il possède un début et une fin déterminés. Si le but d’un projet est de créer un produit, un service ou un résultat unique, il est, en ce sens, différent des opérations. Par exemple, le développement et la mise en ligne d’un site web transactionnel pour une entreprise est un projet alors que le suivi des transactions qui y seront effectuées et son entretien quotidien sont des opérations. La construction d’une usine d’assemblage automobile est un projet alors que l’assemblage en série des voitures dans cette usine nouvellement construite est une opération. En d’autres termes, les projets sont temporaires et uniques alors que les opérations sont continues et répétitives. 2. LE MANAGEMENT DE PROJET Le processus global de management de projet peut être divisé en cinq (5) grands groupes de processus : démarrage, planification, exécution, contrôle et clôture. Chacun des 5 groupes de processus fait appel des connaissances puisées dans neuf (9) domaines distincts : management de l’intégration, du contenu, des délais, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des communications, des risques, des approvisionnements. Le processus de management de projet peut être illustré de la façon suivante : PROJET Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique. Guide PMBOK® Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square, Pennsylvania MANAGEMENT DE PROJET Application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences. Aussi appelé Gestion de projet dans certains pays francophones. Guide PMBOK® Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square, Pennsylvania http://gillesboulet.ca 4 FIGURE 1 Processus de management de projet Les 5 groupes de processus et les 9 domaines de connaissance FIGURE 2 Interaction entre les groupes de processus du management de projet http://gillesboulet.ca 5 2.1 Le triangle de la triple contrainte Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent utilisé pour illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les modifications apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les autres ou, en d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des autres. Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra, pour maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage de ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité. Ou encore, si l’on décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de qualité prévu, augmenter le temps de développement accordé ou, sinon, accepter là aussi d’en diminuer les attentes sur le plan de la qualité. Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible soit d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de répartir l’économie à la fois sur les coûts et le temps de développement. € t Q €oûts (budget) temps (échéancier) Qualité (satisfaction des besoins) (conformité aux exigences) FIGURE 3 Le triangle de la triple contrainte http://gillesboulet.ca 6 2.2 Le cycle de vie d’un projet Les phases du cycle de vie d’un projet sont différentes des groupes de processus du management de projet. Elles sont également différentes de celles du cycle de vie d’un produit, la vie d’un produit étant généralement plus longue que celle du projet duquel il est issu. Les phases permettent d’établir des liens entre les différents moments du déroulement d’un projet. À chacune des phases identifiées correspond généralement un livrable à approuver, ce qui permet l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du projet. Ces moments de contrôle sont souvent nommés «jalons». Il existe différents modèles ou types de cycles : les modèles en cascade et leurs variantes soit en B, en V, incrémental ou parallèle et les modèles dits évolutifs tel le modèle en spirale. FIGURE 4 Développement logiciel, modèle en cascade et modèle en V CYCLE DE VIE D’UN PROJET Ensemble généralement séquentiel des phases du projet, dont le nom et le nombre sont déterminés en fonction des besoins de maîtrise par l’organisation ou les organisations impliquées dans le projet. Guide PMBOK® Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square, Pennsylvania http://gillesboulet.ca 7 FIGURE 5 Développement logiciel, modèle en spirale1 1 Traduction libre d’un modèle proposé par Barry Boehm en 1988 PLANIFIER LA PROCHAINE ÉTAPE DÉTERMINER LES OBJECTIFS, LES SOLUTIONS DE REMPLACEMENT, LES CONTRAINTES IDENTIFIER LES RISQUES, RÉSOUDRE LES PROBLÈMES, ÉVALUER LES SOLUTIONS DE REMPLACEMENT ANALYSE RISQUE ANALYSE RISQUE ANALYSE RISQUE ANALYSE RISQUE PROTOTYPE PLANIFICATION DU DÉVELOPPEMENT LANCEMENT DÉVELOPPER, VÉRIFIER, CONTRÔLER PROTOTYPE PROTOTYPE PROTOTYPE OPÉRATIONNEL http://gillesboulet.ca 8 3. LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET La charte du projet La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet. La charte du projet identifie et définit et décrit: • les partenaires et les intervenants; • le cadre de gestion à appliquer; • les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe; • les mécanismes de communications et de contrôle. Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est établie en début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout au long du projet. C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que charte soit élaborée et dûment approuvée. Les rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des projets. Il s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de diverses pièces jointes. CHARTE DU PROJET Document émis par l’initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement l’existence et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de ce projet. Guide PMBOK® Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square, Pennsylvania http://gillesboulet.ca 9 L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, aussi appelé énoncé d’envergure, cristallise les besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs du projet, les obligations des parties prenantes, les résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de succès ainsi que le modèle de gestion et de contrôle du projet. Besoins : il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte mais également la plus précise et la plus complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre. Objectifs: la formulation des objectifs est un des élément clé de la réussite d’un projet. Les objectifs formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation des objectifs du projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent donc être : S pécifiques M esurables A mbitieux R éalistes inscrits dans le T emps Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie d’une description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui » la mènera ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du « comment » de l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera. Obligations des parties : une obligation est généralement définie comme un lien de droit en vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de contenu d’un projet, la section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les engagements de chacune des parties prenantes dans au projet. ÉNONCÉ DU uploads/Ingenierie_Lourd/ bon-explication-pmbok.pdf