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Réaliser un planning avec MS Project Cette notice concerne la version 98 du log

Réaliser un planning avec MS Project Cette notice concerne la version 98 du logiciel MS Project est une marque déposée de Microsoft Corporation. Necessité du planning 1. Généralités Tout projet doit être planifié, quelque soit son importance, sa longueur ou sa complexité. La planification est un outil indispensable de management de projet. Elle permet de mieux définir les travaux à réaliser, de fixer des objectifs, de coordonner diverses actions, de maîtriser les moyens requis, de minimiser les risques rencontrés, enfin de mettre en place une stratégie de management, notamment en suivant les activités en cours et en rendant compte de l'état d'avancement du projet. Il est en effet primordial de prévoir et de suivre de manière réaliste les délais, les ressources et les coûts de conception et de fabrication du produit envisagé. Planifier est un moyen essentiel de prise de décisions pour le chef de projet. La planification est également un facteur de communication entre les différents participants du projet. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet. Planifier optimise ainsi les chances de réussite du projet en améliorant la productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité. Précisons que cette note n'a pas pour objet de détailler les instructions à suivre pour parvenir au mieux à la planification d'un projet, mais seulement d'apporter une aide méthodologique sur la façon de concevoir et de réaliser un planning avec le support d'un logiciel. Cependant, il paraît utile de rappeler quelques conseils. Début paragraphe Début recommandation 2. Démarche La méthode de construction de planning adoptée à l'IN2P3 est très proche de celle existant dans le domaine de l'industrie aérospatiale et qui est définie par la RG Aéro 00040. Elle consiste à : FIxer les objectifs techniques à atteindre Effectuer le découpage technique (PBS et WBS) dès la conception préliminaire du projet. Il s'agit de décomposer de façon structurée et précise le projet en sous ensembles, de manière à visualiser l'ensemble du projet. Il se fait par niveaux successifs jusqu'à un degré optimum de détail, afin d'éviter les oublis, et de permettre la consolidation des informations. Le découpage produits, ou " Product Breakdown Structure " (P.B.S.) établit l'arborescence des différents composants du projet . La décomposition des produits est effectuée par niveaux, selon un principe de " filiation " : pour tout produit de niveau " n ", doivent apparaître les produits le constituant à un niveau " n + 1 ". Pour les produits logiciels, l'arborescence suit une loi de décomposition Page 1 fonctionnelle. Ce découpage hiérarchisé est le préalable obligé au découpage en tâches. A partir de cette décomposition initiale, un découpage en tâches est élaboré, ou " Work Breakdown Structure " (W.B.S.), qui dresse l'inventaire et l'ordre de réalisation des tâches, ou activités, nécessaires à la réalisation des divers produits. Si le nombre de tâches auquel on parvient est trop élevé et par conséquent si cela nuit à la clarté de la lecture du planning, on peut, une fois effectué ce découpage minutieux, rassembler différentes tâches sous un même terme et constituer ainsi des " work packages " ou lots de travaux. En découpant le projet en éléments successifs depuis le haut de l'arborescence, il est possible d'identifier des éléments de plus en plus simples, dont les coûts, délais et ressources deviennent plus faciles à estimer. Déroulés opératoires Il peut être parfois utile d'établir un déroulé opératoire (liste extrêmement détaillée d'activités) pour certains produits, afin d'affiner la connaissance du lot de travaux correspondant. Définir les responsabilités grâce à la constitution d'une arborescence, ou "Organization Breakdown Structure " (OBS) qui attribue un domaine de compétence à chacun des participants. Une fois défini le découpage technique du projet, il est possible de commencer véritablement la planification du projet, en établissant une logique de déroulement entre les tâches et entrant toutes les données nécessaires à la conduite et à la réalisation du projet. Noter d'abord que la planification d'un projet s'effectue à partir de la date connue ou estimée de début du projet. L'estimation de la durée des tâches, des coûts, du travail des ressources... permet ensuite de calculer la durée totale du projet et de parvenir à une date de fin de projet souvent bien plus tardive par rapport à la date escomptée. Le planificateur doit alors estimer à nouveau les données concernant le projet de façon à fixer une date plus conforme aux impératifs du maître d'ouvrage. Estimer la durée des tâches, c'est-à-dire le temps normalement nécessaire pour accomplir chacune des tâches. La durée choisie doit être à la fois réaliste et raisonnable. Donner des délais trop courts entraîne l'impossibilité de les respecter, tandis que des échéances trop souples ne permettent pas l'optimisation du projet : il est en effet probable que les tâches durent alors le temps prévu et que les durées ne soient pas revues. Fixer quand nécessaire la date à laquelle certaines tâches débutent et/ou se terminent, afin de mieux répartir et utiliser les ressources. Evaluer les ressources Déterminer une logique de déroulement en constituant des liens entre les différentes tâches. Par exemple la tâche B ne peut débuter que lorsque la tâche A est terminée Identifier les tâches sur le chemin critique, à savoir celles dont l'enchaînement définit la durée totale du projet. Le chemin critique est celui dont la marge entre les tâches est nulle. Chaque tâche figurant sur le chemin critique est une tâche critique. Si une tâche critique est en retard, la date de fin de projet est aussi retardée. L'attention du chef de projet doit donc se porter également sur les chemins " presque " critiques, c'est-à-dire ceux pour lesquels les marges entre les tâches sont faibles, ce qui risque de retarder la fin du projet. Page 2 Ms Project Estimer le budget Une fois défini le coût prévisionnel total du projet (à savoir le coût fixe et le coût variable, celui de la main d'oeuvre ) ou le coût prévisionnel de chaque produit, on peut effectuer la synthèse des coûts et des délais. Grâce au planning, l'établissement dans le temps des dépenses liées à la réalisation du projet permet d'établir un courbe dite " Coût Budgété du Travail Prévu " (CBTP, ou plan de financement), courbe servant de référence pour le contrôle de l'avancement du projet en cours d'exécution. Cette courbe peut être construite, non seulement pour les coûts du projet, mais aussi pour chaque ressource, en particulier s'il s'agit des heures des équipes travaillant dans une journée par exemple. De la même façon qu'il est possible de synthétiser les coûts et délais dans une courbe prévisionnelle en phase de planification de projet, on peut réaliser la courbe du " Coût Réel du Travail Exécuté " (CRTE), correspondant aux coûts réels des tâches et la courbe du " Coût Budgété du Travail Exécuté " (CBTE). La différence entre CRTE et CBTE représente la dérive en matière de coûts, tandis que celle entre CBTE et CBTP désigne le retard que prennent les délais du projet : un CBTE inférieur à un CBTP, à un temps donné signifie que du retard est pris. Mettre le projet en réseau, c'est-à-dire ordonner sous forme de graphes logiques toutes les tâches du projet. C'est ce que propose le logiciel une fois entrées toutes les données nécessaires à la fabrication du produit. La démarche qui vient d'être décrite rassemble toutes les conditions et indications préalables qu'il est impératif de respecter pour construire un planning. Quant à la présentation du planning, elle diffère quelque peu selon la nature du projet (s'il s'agit d'une machine, d'une expérience, etc.). On peut en effet, présenter un planning " PBS oriented " dans lequel le PBS est l'ossature du planning. Le PBS structure et conditionne alors le déroulement du planning, puisque les produits figurent les uns à la suite des autres (outillages/matériels/...). On peut aussi organiser un planning de façon plus " chronologique ", selon la logique de déroulement du projet : les éléments apparaissent au fur et à mesure de leur nécessité et des besoins des équipes ( les outillages sont par exemple répartis dans chaque élément du PBS, ou bien le planning présente d'abord les tâches nécessaires à la réalisation d'un prototype, avant de mentionner celles qui sont utiles à la fabrication des préséries puis des séries). Si l'ordre d'apparition des tâches ne suit pas l'ordre de décomposition du PBS, il n'en reste pas moins que ce type de planning est toujours construit d'après un découpage technique précis et les numéros de référence PBS peuvent être indiqués, ainsi d'ailleurs que dans n'importe quel planning, afin d'en faciliter la lecture et la compréhension. Une autre méthode consiste à établir un planning " fonctionnel ", dans lequel les produits sont systématiquement étudiés fonction par fonction (Etude du produit 1, du produit 2, du produit 3..., puis Réalisation du produit 1,du produit 2, du produit 3..., ensuite Intégration du produit 1,du produit 2, du produit 3... Mais cette planification n'est pas adaptée aux projets complexes conduits à l'IN2P3. Début paragraphe Début recommandation Page 3 Ms Project 3. Planning de synthèse et planning uploads/Ingenierie_Lourd/ cours-exemple-demarche-msproject 1 .pdf