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Réalisé par : Encadré par : Aymane BAROUINE Ibtissam BASSI Pr.M.FRI Salah HAIRA

Réalisé par : Encadré par : Aymane BAROUINE Ibtissam BASSI Pr.M.FRI Salah HAIRARA Fatima-zahra TOUIL Etude de cas Amortisseurs Perret Management de projet LISTE DES TABLEAUX Table 1: Résultat d'exploitation.........................................................3 Table 2: AMDEC du projet Amortisseur Perret...................................5 LISTE DES FIGURES Figure 1: Calendrier du projet sous MS Project.................................8 Figure 2 : Information sur le projet...................................................8 Figure 3: Planning du projet sans allocation des ressources............9 Figure 4 : Allocation + tableau des ressources.................................9 Figure 5 : Planning après allocation des ressources.......................10 Figure 6 : Surutilisation des ressources..........................................11 Figure 7 : Surcharge "Chef de projet".............................................11 Figure 8 : Charge appliquée sur le Chef de projet..........................12 Figure 9 : Planning après allègement de la ressource CP...............12 Figure 10 : T able et graphe après recrutement..............................13 Figure 11 : PERT du projet..............................................................13 Figure 12 : Coût des ressources.....................................................14 Figure 13 : T otal du budget pour le projet......................................14 Figure 14 : Rentabilité prévisionnelle de l'inovation.......................15 Figure 15 : Rentabilité prévisionnelle de l'ensemble de l'innovation ...................................................................................................................15 Figure 16 : Plan de trésorerie du projet Jean Perret........................16 Figure 17 : Graphe de trésorerie....................................................16 Management de projet Table des matières I. CONTEXTE DE L ’ÉTUDE DE CAS...............................................3 II. ETUDE DE FAISABILITÉ..........................................................3 1. CALCUL DU RÉSULTAT D’EXPLOITATION DU PROJET “ AMORTISSEURS PERRET ” SUR LES 5 PREMIÈRES ANNÉES D’EXPLOITATION.............................................................3 2. INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION ATTENDUS............................4 3. ETABLISSEMENT DE L’ANALYSE PRÉLIMINAIRE DES RISQUES DE TYPE AMDEC......5 III. QUESTION DUR LA DEUXIÈME PARTIE.....................................6 1. PREMIER PLANNING DU PROJET..................................................................7 2. COMMENTAIRE SUR LE 1 ER PLANNING ET PROPOSITION DE SOLUTION...............10 3. BUDGET ALLOUÉ AU PROJET....................................................................14 4. RENTABILITÉ PRÉVISIONNELLE AVEC DES HYPOTHÈSES SIMPLIFICATRICES...........15 5. PLAN DE TRÉSORERIE............................................................................16 2 Management de projet I. Contexte de l’étude de cas L’étude de cas s’articule autour d’une activité « Amortisseurs Perret » de l’entreprise Jean Perret, dont le secteur d’activité est la sous- traitance de décolletage et d’usinage de pièces mécaniques sur machines à commandes numériques pour des fabricants d’équipements industriels et des constructeurs automobiles. Le travail suivant consiste à étudier le projet de lancement d’une nouvelle activité innovante, à savoir « Amortisseurs Perret », et ce, suite à la demande exprimé par leur client « SIDEL», qui, grâce à l’ingéniosité du PDG de la société Jean Perret, et celle des techniciens de son bureau d’études, l’entreprise conçoit et développe, un principe nouveau d’amortisseur : - L ’énergie mécanique est absorbée par le laminage d’un fluide utilisant une chambre de compensation à membrane air/huile. A cet effet, étant le stagiaire nouvellement pris par le PDG, le projet de fin d’études œuvre sur la réalisation de l’étude de faisabilité technique puis économique (Business plan) d’un production industriel des « Amortisseurs Perret », ainsi que l’analyse préliminaire des risques du projet. II. Etude de faisabilité 1. Calcul du résultat d’exploitation du projet “ amortisseurs PERRET ” sur les 5 premières années d’exploitation 3 Management de projet Méthode de calcul : -Chiffre d’affaire (€) = Nombre d’unités vendues * Prix unitaire (46,00 €) -Charges variables (€) = Charges variables (%) * Chiffre d’affaire -Charges fixes (€) = (Charges de personnel + Autres charges fixes + Amortissement des immos) * 1000 -Résultat Net (€) = Chiffre d’affaire - ∑ Charges (Fixes ; Variables) -Seuil de rentabilité (€) = charges fixes / [(chiffre d’affaires – charges variables) / chiffre d’affaires] -T aux de Rentabilité Interne (%) = (Chiffre d’affaire/∑ Charges (Fixes ; Variables)) - 1 2. Interprétation des résultats d’exploitation attendus Une étude comparative nous mène à conclure qu’à partir de la 3ème année d’exploitation de l’activité de fabrication des « Amortisseurs Perret », la rentabilité d’exploitation représente 19,61% du chiffre d’affaire de cette nouvelle activité. On peut donc dire que le résultat de cette activité est très bénéfique pour l’entreprise, et ce, comparé au résultat d’exploitation de l’activité principale qui ne dépasse pas depuis plusieurs années 1,5% de son CA. Sachant que l’amortisseur Perret est vendu à un prix inférieur à 40 % en moyenne à celui des amortisseurs actuellement proposé sur le marché, et que la rentabilité de cette activité et environ 19,61%. Il est bien clair que cette performance est due à l’innovation du PDG ainsi que les techniciens conduisant à de bonnes performances avec un rapport qualité/prix compétitif. 4 Table 1: Résultat d'exploitation Management de projet 3. Etablissement de l’analyse préliminaire des risques de type AMDEC 5 Table 2: AMDEC du projet Amortisseur Perret Management de projet Les risques critiques pour le projet sont ceux qui peuvent entraîner l’échec de ce dernier à savoir :  Le manque de formation au niveau de l’équipe projet peut déstabiliser la bonne conduite de ce dernier sur tous les niveaux, certes c’est un risque qui peut paraître moins grave, c’est pour cela qu’il faut accorder à chaque phase un délai d’exécution et appliquer un suivi permanent afin de mener à bien le projet.  Le risque dû au nom implication du fournisseur est très grave parce que pour le projet « Amortisseur Perret », c’est le seul fournisseur d’un élément stratégique dont la performance du produit dépend.  Le risque lié à l’exploitation du produit peut causer le mécontentement du client, il faut donc définir des restrictions de qualité auprès du fournisseur en exigeant la certification (ISO), sans oublier le contrôle avant expédition du produit et au cours de la fabrication.  Enfin pour les risques liés aux ventes, des formations sont recommandées afin que le personnel soit en mesure d’effectuer des prospections et promotions correcte permettant d’attirer les clients et conquérir d’autre marché. III. Question dur la deuxième partie Le projet de lancement des «amortisseurs Perret » Contexte du projet : La société Jean PERRET est une PME, avec un effectif moyen de 100 salariés et un chiffre d’affaire 7 260 000 €, son secteur d’activité est le décolletage/usinage et la sous-traitance mécanique. Suite à la demande exprimée par la société SIDEL de 10 produits, l’entreprise Jean Perret développe une technologie innovante et lui accorde le nom d’ « Amortisseur Perret ». Enjeux : Création d’une activité permettant à l’entreprise de trouver une nouvelle source de profit dans le but d’augmenter son chiffre d’affaire. Documents d’entrée : Commande client SIDEL ; Brevet (INPI) ; Etude de faisabilité ; Etude d’opportunité ; 6 Note de clarification Management de projet Demande d’aide (ANVAR). Objectif du projet : Développer un nouveau produit propre à l’entreprise avec de nouvelles technologies ; Conquérir de nouveaux marchés ; Augmenter la rentabilité de l’entreprise. Début du projet : 7 juillet n+1 Durée du projet : La durée du projet est évaluée à 8 mois. Coût du projet : Le coût du projet est évalué à 126 Ke. Les acteurs : Maitre d’ouvrage : Le PDG de l’entreprise Jean Perret ; Maître d’œuvre : Le stagiaire nouvellement recrût. Collaborateur : ANVAR qui finance le projet. Fournisseur : L’entreprise qui prend à sa charge la fourniture des membranes air/huile. Contraintes du projet : Contraintes de délais : Début du projet : 7 juillet n+1 ; La durée du projet est 8 mois. Contraintes de coûts :  Le coût du projet est 126 Ke. Autres contraintes : Créer des nouveaux métiers dans l’entreprise et assurer sa pérennité. 7 Date : 10/01/2017 Version 1.0 Signature du porteur Chef du projet : Management de projet 1 Premier planning du projet Après saisie des différentes données collectées sur les annexes, la durée du projet est estimée en 20 semaines, et ce, du 07 Juillet jusqu’au 08 Décembre de l’année N. Des prises d’écran serviront à mieux suivre les étapes qui ont menées à l’établissement du planning du projet. Calendrier du projet : Information sur le projet : 8 Figure 1: Calendrier du projet sous MS Project Figure 2 : Information sur le projet Management de projet 1 er Planning du projet (sans affectation des ressources) : Affectation des ressources : 9 Figure 3: Planning du projet sans allocation des ressources Figure 4 : Allocation + tableau des ressources Management de projet Référentiel de gestion du projet (1er Planning après l’affectation des ressources) : 10 Figure 5 : Planning après allocation des ressources Management de projet 4. Commentaire sur le 1er planning et proposition de solution le premier planning n’est pas valable car on ne peut pas le respecter. Est c’est ce qu’on va démontrer par la suite. N.B : Comme le montre le tableau ci- dessous, les ressources assignées à certaines taches sont surutilisées 11 Figure 6 : Surutilisation des ressources Management de projet Il est perceptible que la ressource surutilisé est le « Chef de projet » Graphe de ressource chef de projet : Afin de niveler la charge appliquée sur le chef de projet, il faut recruter deux autres en mois de juillet, Septembre et novembre. Nouveau planning : 12 Figure 7 : Surcharge "Chef de projet" Figure 8 : Charge appliquée sur le Chef de projet Figure 9 : Planning après allègement de la ressource CP Management de projet Table et graphe des ressources : 13 Figure 10 : Table et graphe après recrutement Management de projet On remarque que le chef de projet n’est plus chargé, et uploads/Ingenierie_Lourd/ etude-de-cas-mp.pdf