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Dossier MOA/MOE SOMMAIRE Les sept commandements Henri-Pierre MADERS L’existence

Dossier MOA/MOE SOMMAIRE Les sept commandements Henri-Pierre MADERS L’existence d’une fonction de maîtrise d’ouvrage est un des facteurs clés de succès des projets informatiques. Mais il faut aussi pour cela que sept conditions soient remplies. Quelle évolution dans le secteur public ? Michel Jemma L’évolution de la relation Maîtrise d’ouvrage/Maîtrise d’oeu- vre ne semble pas trop faire débat dans le secteur public. Qu’en est-il exactement ? Que reste-t-il du concept ? Renaud Phelizon L’impasse fréquente dans les débats sur la MOA/MOE vient de l’enfermement et de la polarisation sur ces deux rôles. Il faut considérer un ensemble plus large de rôles. Nous avons aujourd’hui à notre disposition une panoplie renouve- lée d’outils Vers un modèle de maturation des services Pierre Jourdan Le véritable enjeu de la relation MOA/MOE, c’est la contri- bution des services à l’avantage concurrentiel des entrepri- ses. Les clés : la production de valeur avec un modèle coopératif, une identification des bénéfices pour chacune des parties et pour l’entreprise. Les partenaires s’engagent Christian Lehmann, Wladimir Major, Jean-René Eudes La complexité d’un monde pluridisciplinaire, dans lequel les vocabulaires spécialisés s’entrecroisent, rend difficile le contrôle des projets. L’approche globale (K9A) vise à redonner les moyens d’identifier les points déterminants des projets. Gérer la responsabilité contractuelle Benoît de Roquefeuil Les séparations entre maîtrises d’oeuvre et maîtrise d’ou- vrage ne peuvent traduire le rôle réel de chacune des par- ties dans la production des différents livrables. Une matrice des obligations contractuelles intégrée au contrat permettra de faire jouer la clause de responsabilité de ce contrat. Sauvons la gestion de projets Christophe Legrenzi Quand la maîtrise d’ouvrage s’immisce dans la réalisation des projets, ce n’est plus une maîtrise, d’ouvrage mais une maîtrise d’oeuvre. La dichotomie artificielle MOA/MOE, métier/informatique, est en totale contradiction avec les principes élémentaires des organisations. 8 10 4 23 27 Retour d’expérience Réseau de transport d’électricité Un pilotage par les métiers Daniel Stévenin Ingénierie des exigences La qualité de bout en bout Yves Constantinidis Du concept à la réalité Elisabeth Rousset 40 34 Portrait Michel Vret DSI - Groupe Pierre Fabre Jean Thily Mode d’emploi Projet : y aller ou pas ? Catherine Leloup Bulletin d’abonnement Nos partenaires 48 N°5 MAI 2006 & 2 30 MENSUEL PUBLIÉ PAR SOC-INFOS SARL de presse au Capital de 10 000 € Siren : 484 942 404 - NAF : 221E COMITÉ ÉDITORIAL Rémy Berthou, DSI de France 3 et Président de l’ITSMF Jean-Pierre Corniou, CIO de Renault et Président du Cigref Marie-Agnès Couwez, Amesis Hervé Crespel, Président du club Urba-SI Vincent Douhairie, Administrateur de l’ITSMF Catherine Leloup, Consultante indépendante et administrateur de l’AFAI Pierre Lora-Tonet, DSI du Parlement européen Christian Morfouace, Chargé de mission pour le ministère de l’Agriculture Olivier Guérin, Chargé de mission au CLUSIF Jacques Pantin, PDG de Dictis et de Dictao Serge Yablonsky, Président d’honneur de l’AFAI DIRECTEUR DE LA PUBLICATION / RÉDACTEUR EN CHEF Jean-Michel Atzel SIÈGE SOCIAL Soc-Infos 26 rue Damrémont - 75018 Paris Fax : 33 (0)1 42 51 88 68 Web : www.soc-infos.com E-mail : redaction@soc-infos.com MAQUETTE / SITE WEB / PRÉPRESSE Michel Jemma - JMA Communication CRÉDIT PHOTO COUVERTURE : Man and Woman’s arm in heart shape : Charles Waller ISSN : 1779-5230 COMMISSION PARITAIRE : 0208 T 87601 29 17 45 50 52 Je t’aime, moi non plus Toujours indispensable pour les uns, vouée aux gémonies pour les autres, la relation maîtrise d’ouvrage/maîtrise d’œuvre (MOA/MOE) n’en finit pas d’alimenter les critiques et les désenchantements. Pourtant, si le modèle a, en une quinzaine d’années, pris quelques rides, tout n’est pas forcément bon à jeter. Loin s’en faut d’ailleurs car, pour certains, la relation MOA/MOE, pour peu qu’elle respecte quelques règles simples, constitue toujours une réelle garantie de succès. Cette relation constituerait d’ailleurs, par défaut, un modèle vertueux dans le secteur public. Mais le modèle n’est rien sans méthode et, à ce niveau, un référentiel méthodologique partagé, un Comité Stratégique permanent, une Cellule de Planification stratégique, une étude préalable, des Chefs de projet, des Responsables de chantier informatique expérimentés, un Comité de Pilotage et de fonction support, ne sont que les éléments nécessaires à la réussite promise. Nécessaires, mais pas suffisants ! Car il faut, bien entendu, y ajouter : la personnalité des acteurs, les attentes réelles et perçues des uns, les discours forcément vendeurs et les offres réelles des autres. C’est ainsi, dans cet espace relationnel fait de technologie et d’humain, de dits et de non-dits, que naissent les désaccords, les échecs et aussi ... les réussites. En fait, pour beaucoup, ces réussites sont quand même dues à l’application du concept de MOA/MOE, mais par des professionnels qui ont su aussi s’en écarter et utiliser d’autres outils parallèlement. La formalisation de l’expression des besoins, tant fonctionnels que techniques, au travers de l’ingénierie des exigences, fait partie de ces outils-là. Mais, pour d’autres, le verdict est plus radical ! La relation MOA/MOE n’aurait finalement aucun sens et reposerait sur la notion fausse de projet informatique. Or, selon eux, il n’existe que des projets métiers que réalise l’informatique ! Ainsi, si chaque projet métier devient un projet informatique, alors le maître d’œuvre chausse les bottes du maître d’ouvrage, le déshabille de ses attributs, le déresponsabilise et enclenche les hostilités. Et le maître d’ouvrage n’est pas en reste car, en s’impliquant plus avant dans la réalisation, il bascule lui aussi de l’autre côté et joue par mégarde dans le jardin du maître d’œuvre. Pas facile donc de s’y retrouver ... surtout en cas de conflit ! Pourtant, de cette confrontation “ d’idées “, une réalité émerge : la responsabilité ! Ainsi, face à l’hermétisme de certaines MOE, les MOA adoptent une démarche protectionniste, en s’assurant de la couverture de leurs besoins par des règles contractuelles. Certains, pour rester consensuels, y ajoutent l’idée de partenariat solidaire. Cela marche aussi parfois, mais pour autant que chacun s’engage et accepte finalement de nouvelles obligations intégrées au contrat et qui permettent de faire jouer, le moment venu, les clauses de responsabilité de ce même contrat. Bonne lecture EDITO Jean-Michel ATZEL Directeur de la publication N°5 MAI 2006 & 3 L ’existence d’une fonction de maîtrise d’ouvrage est un des facteurs clés de succès des projets informatiques. Mais il faut aussi pour cela que sept conditions soient remplies. J usqu’au début des années 80, les Directions Informatiques ten- taient de faire le bonheur des uti- lisateurs en prenant en charge l’inter- prétation de leurs besoins, dans le but de fabriquer des réponses à l’aide de gros systèmes... Cette situation entraî- nait une grande déresponsabilisation des utilisateurs et une survalorisation de la fonction informatique... Elle entraînait également un certain confort pour les utilisateurs insatisfaits, car l’informatique jouait un rôle facile de bouc émissaire technique. Se sont développées ensuite avec plus ou moins de bonheur, et sous la pression de Directions Générales désirant limiter l’inflation constante des budgets informatiques, des tentatives locales de séparation des fonctions d’identification des besoins et de fabrication des systèmes correspon- dants, voire même des tentatives d’in- fogérance. Cette séparation a permis un renforce- ment apparent du pouvoir des utilisa- teurs. Dans la réalité, par manque de compétences de ces derniers, et parce que leurs besoins sont par définition toujours supérieurs à la capacité de pro- duction de l’informatique et qu’il faut bien que quelqu’un arbitre, les priorités se sont peu à peu limitées au réglemen- taire et à la technique, avant la satisfac- tion des besoins métier... L’informatique continuait à être consi- dérée comme une charge nécessaire dans un monde où les offres de produits et services étaient banalisées. L’accroissement de la concurrence entre les entreprises s’est traduit par la nécessité de développer sans cesse de nouveaux services pour les clients et de mieux piloter les processus de création de valeur ajoutée, les investissements et les coûts de fonctionnement. Or l’infor- matique est non seulement un outil de gestion et de pilotage, mais aussi une partie intégrante de la chaîne de créa- tion de valeur des produits et services de l’entreprise. Et c’est là que réside une des difficultés actuelles : l’informa- tique n’est pas une simple fonction sup- port, mais également une fonction créa- Les sept commandements Dossier MOA/MOE N°5 MAI 2006 & 4 Henri-Pierre Maders Directeur associé A2 Consulting Henri-Pierre MADERS est Directeur associé chez A2 Consulting et Consultant auprès de l’Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel. Il est l’auteur de nombreux ouvrages sur la conduite de projet et le contrôle des risques, dont Pratiquer la conduite de projet, avec Etienne CLET (2005) et Contrôle interne des risques, avec Jean-Luc MASSELIN, 2004, aux Editions d’organisation. CV Henri-Pierre MADERS .... trice de valeur. A ce titre, elle est par- tenaire des directions métiers... Ce qui n’est pas sans compliquer l’é- quation : (l’informatique, c’est com- plexe) + (les utilisateurs ne savent pas définir leurs besoins) + (l’infor- matique fait partie de la chaîne de création de valeur) + (il est nécessai- re de maîtriser les investissements et les coûts) + (il est indispensable de proposer sans cesse de nouveaux services aux clients). D’où l’angois- sante question uploads/Ingenierie_Lourd/ iets-mai-2006.pdf