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1 Le contrôle de gestion des projets : Du cost control au pilotage économique 2

1 Le contrôle de gestion des projets : Du cost control au pilotage économique 2 Le contrôle de gestion des projets 1. Des caractéristiques des projets au contrôle de gestion des projets 1.1. Qu’est-ce qu’un projet ? 1.2. Quelles sont ses caractéristiques ? 2. L’initialisation du projet : critères de rentabilité d’un projet 2.1. Quel modèle pour la sélection d’un projet 2.2. Le modèle financier basé sur l’actualisation 2.3. Prise en compte des aspects qualitatifs 3. Planification et budgétisation du projet 3.1. Le contenu technique du projet : l’organigramme technique ou W.B.S et planning du projet 3.2. De l’ordonnancement au budget du projet 3.3. Dimensions organisationnelles du budget 3.4. Principaux risques encourus en phase de planification du projet 4. Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution 4.1. Le budget à date, synthèse des données de référence 4.2. L’analyse de l’exécution du projet 4.3. La détermination des écarts 5. La détermination du coût final prévisionnel du projet 5.1. Réestimation des consommations de ressources nécessaires 5.2. Analyse des dépassements et mise en œuvre des mesures correctives 6. En guise de conclusion Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles s’étend. Qu’il s’agisse de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de réaliser un investissement industriel ou d’équiper l’entreprise d’un nouveau système d’information, le dénomination « projet » est souvent utilisée. Or, ces différents projets menés par les entreprises ne sont pertinents que s’ils permettent à l’entreprise d’améliorer ses résultats économiques. La manière de désigner la maîtrise des résultats économiques d’un projet a évolué au cours du temps : on a d’abord parlé de « cost control » dont l’objectif est de maîtriser les coûts d’un projet et qui a été traduit en français par le terme « coûtenance ». Cependant, cette approche est dominée par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et les hypothèses de départ ont été cernées. 3 Le terme de « contrôle de gestion » des projets est plus large. En effet, il prend en compte les objectifs stratégiques assignés au projet et la traduction de ses objectifs en décisions opérationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s’agit plus seulement de contrôler des coûts mais de s’assurer de l’adéquation de ce qui est réalisé au cours du projet avec les stratégies décidées au niveau de l’entreprise. Le contrôle de gestion doit permettre de relier les objectifs, les moyens et les résultats du projet : - Le point de départ du contrôle de gestion des projets est la détermination des objectifs du projet, ces objectifs devant être cohérents avec les finalités de l’entreprise ; - Une deuxième composante du contrôle de gestion s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre : il s’agit de déterminer les moyens disponibles et de les allouer ; - Enfin, la troisième composante du contrôle de gestion des projets s’intéresse aux résultats : Comment mesurer les conséquences des actions retenues pour atteindre les objectifs fixés, compte tenu des moyens alloués ? La question posée suppose de déterminer le niveau pertinent de mesure des résultats, des indicateurs de performance mais aussi de disposer d’un système d’information fiable. Un terme fréquemment utilisé aujourd’hui est celui de pilotage : l’objet du pilotage ne porte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activités et les compétences. Les activités du projet et leurs modes opératoires ne sont plus considérées comme figées mais, au contraire, ils évoluent au fur et à mesure du déroulement du projet pour s’adapter aux différentes évolutions. Le rôle du contrôleur de gestion est de fournir aux acteurs du projet les données et outils d’aide au diagnostic et à la décision qui permettent d’analyser, au cours des différentes étapes d’avancement du projet : − L’état de la situation à un moment donné ; − Son évolution probable ; − Les écarts par rapport au budget initial ; − Les causes de ces écarts ; − La possibilité de réduction de ces écarts. Du contrôle… Au pilotage Ressources Allocations Décisions Distinction planification / contrôle Décomposition hiérarchique Modes opératoires et compétences Diagnostic Activités Changement continu Intégration (d’après Lorino, 1995) L’analyse des différents processus composant le management de projet montre que dans une perspective large, le contrôle de gestion des projets ne peut être réduit à la gestion des coûts. Il s’agit au contraire de maîtriser les différents aspects économiques d’un projet et d’introduire la démarche d’analyse économique au niveau des problèmes quotidiens rencontrés au cours du projet. 1. Des caractéristiques des projets au contrôle de gestion des projets 1.1. Qu’est-ce qu’un projet ? § l’AFITEP définit un projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir... Un projet est mis en œuvre pour 4 répondre au besoin d’un client et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données ». § On peut définir un projet comme un ensemble d’activités décidées en vue d’accomplir un résultat : ⇒ Ces activités ont un caractère concret et une finalité bien définie. Un projet répond à une demande, à des besoins exprimés ou potentiels. Cela nécessite la fixation d’objectifs spécifiques, précis et cohérents. ⇒ L’objectif du management de projet est de réaliser simultanément trois objectifs : - La maîtrise des délais ; - La maîtrise des spécifications du projet ; - La maîtrise des coûts. Ces trois objectifs peuvent être contradictoires et leur poids relatif peut varier au cours du projet. ⇒ Ces activités sont réalisées dans un cadre temporel précis, avec une date de début et une date d’achèvement déterminées. Le projet se termine lorsque son objectif est atteint, ce qui le distingue fortement des activités récurrentes d’une organisation. ⇒ Ces activités s’appuient sur des moyens (ressources) adéquats pour atteindre les objectifs fixés, une organisation spécifique pour conduire l’action et un mode de pilotage spécifique. 1.2. Quelles sont les caractéristiques des projets ? Il est d’usage de caractériser les projets en les comparant aux activités permanentes : § Dans de nombreux cas, l’organisation du projet se surajoute à une organisation existante, de même que le système de contrôle de gestion de projet s’additionne au système de contrôle de gestion de cette organisation. Une des conséquences est que des relations satisfaisantes doivent être établies entre l’organisation du projet et celle des activités permanentes. En particulier, le rôle du chef de projet face aux métiers peut varier sur un large spectre entre deux situations extrêmes : Direction de projet « légère » Direction de projet « lourde » ♦ Peu ou pas de budget propre (mobilisation de ressources métiers à négocier au cas par cas) ♦ Pas de pouvoir hiérarchique sur les participants au projet ♦ Rôle de chef de projet orienté vers l’animation et la coordination ♦ Budget propre important (l’essentiel des ressources exigées par la réalisation du projet) ♦ Les participants au projet relèvent hiérarchiquement du chef de projet ♦ Rôle du chef de projet orienté vers l’arbitrage et la décision § Les projets sont marqués par la temporalité. La gestion des délais est un des aspects principaux du management de projet ; de plus, la gestion du projet est marquée par l’évolution au cours du temps du degré de connaissance (risque) et des capacités d’action (irréversibilité) : 5 Capacité d’action sur le projet Niveau de connaissance sur le projet Temps Début du projet Fin du projet En matière de contrôle de gestion des projets, cette temporalité particulière a deux conséquences : - La planification initiale du projet a tendance à être modifiée fréquemment et substantiellement au cours du projet. Des difficultés imprévues ou les résultats d’une phase de travail peuvent modifier substantiellement le déroulement du programme initial dans ses phases ultérieures. Les dispositifs de contrôle de gestion des projets doivent donc prévoir des procédures de révision périodique du plan du projet. - Le faible niveau de connaissance au démarrage du projet conduit à ce que les standards de performance ont tendance à être moins fiables pour les projets que pour les activités opérationnelles permanentes. Bien que les spécifications d’un projet et la manière de le mener puisse être similaire à celle d’autres projets, la conception est unique. En conséquence, les standards de performance réelle sont uniques et spécifiques à chaque projet. § Une troisième caractéristique spécifique aux projets est qu’ils impliquent, en général, un arbitrage entre le cahier des charges, le calendrier et les coûts. Ces arbitrages sont typiques des activités d’un projet. En synthèse des principales différences entre les projets et les activités permanentes de l’organisation on peut présenter le tableau suivant : Activités « projet » Activités « opérations » non répétitives répétitives décisions irréversibles Décisions réversibles incertitude forte incertitude faible influence forte des variables exogènes influence forte des variables endogènes processus historiques processus stabilisés cash flow négatifs cash flow positifs § A quelles conditions doit-on décider de piloter des activités de l’organisation en mode projet ? - Le résultat attendu est suffisamment important pour que l’on décide de le gérer de manière personnalisé. Exemples : concevoir et développer un produit nouveau, uploads/Ingenierie_Lourd/ le-controle-de-gestion-des-projets.pdf