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1 2 VINCENT MORAEL CEO COEFF QUI SOMMES NOUS ? 3 Présentation du LEAN MANAGEMEN

1 2 VINCENT MORAEL CEO COEFF QUI SOMMES NOUS ? 3 Présentation du LEAN MANAGEMENT 4 Apporter un autre regard sur ses activités et apprendre à voir les gaspillages et les non valeurs ajoutées Pourquoi le lean management ? 5 Constats et enjeux de la construction - COEFF 64% 60% 11% 6% 0% 20% 40% 60% 80% Incomplètes Non figées Complètes Stables Trouvez-vous que les données d'entrée du client sont majoritairement : 45% 55% Globalement, sur vos projets, les délais sont-ils respectés ? Oui Non Budgets. Délais Programme du client. Enquête COEFF – Mai 2019 – Les enjeux de la construction 42% 43% 11% 1% 17% 2% 0% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Entre 0 et 5% Entre 5 et 15% Entre 15 et 25% Au-dessus de 25% Entre 0 et 5% Entre 5 et 15% Entre 15 et 25% Au-dessus de 25% Dépassement Diminution Quel dépassement ou diminution des coûts constatez-vous globalement sur vos projets ? 6 Constats et enjeux de la construction COEFF Enquête COEFF – Mai 2019 – Les enjeux de la construction Mode de collaboration Contraintes du projet. 3% 12% 16% 33% 37% 51% 63% 0% 20% 40% 60% 80% Autre : La cohérence globale du projet La satisfaction du client La prise en compte de toutes les demandes du client La qualité d'exécution Le respect des délais du projet Le respect des coûts du projet Parmi les critères de réussite des projets suivants, quels sont ceux qui sont généralement pour vous les plus difficiles à obtenir ? 10% 20% 22% 50% 54% 57% 67% 73% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Autre Indicateurs de performance Outils d'attribution des tâches Modèle 3D / Synthèse géométrique Outils de planification GED BIM Plateforme Partage des documents / SharePoint Quels outils utilisez-vous pour manager vos projets ? 7 L’importance des études dans le respect des objectifs La programmation et les études sont les phases qui permettent de respecter les objectifs de budget travaux % du coût technique 80% 0 PROGRAMME PROJET PRODUIT DEPENSES CUMULEES ENGAGEMENT DES DEPENSES 100% (hors coût du foncier) Temps 50% 25% (75%) Cols blancs Cols bleus LA DEMANDE : Exprimée par le tandem MOA, MOE L’OFFRE : Fournie par les entreprises de construction 25% L’origine des couts de non qualité Le poids de la programmation 8 Directeur de projet Chef de projet Chef de projet adjoint Indice cout de la construction Construction Total economy Manufacturing La croissance de la productivité du secteur de la construction est 1,7 fois inférieure à celle des secteurs industriels . Enjeu Productivité Alors que les couts de construction augmentent à nouveau, les maitres d’ouvrages ont des budgets de construction plus serrés. Enjeu Economique L’organisation des équipes est trop cloisonnée, ce qui ne permet pas une collaboration efficace. Enjeu Ressources Les enjeux dans le secteur de la construction 9 Prototype Nous c’est pas pareil La peur du changement Les paradigmes de la construction 3% 11% 12% 15% 24% 25% 35% 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ce n'est pas encore le moment pour l'entreprise Pas de frein Autres Le manque d'intérêt pour ce sujet Le manque de compétences en interne La complexité des projets Les enjeux/doutes liés aux nouvelles méthodes La résistance au changement en interne (les équipes, organisations, ...) Quels sont, selon vous, les principaux freins au changement des méthodes de management ? 10 LE LEAN MANAGEMENT Pour être plus productif, il ne faut pas chercher à travailler plus vite, mais viser l’élimination de toutes les tâches à non valeur ajoutée pour le client. LE LEAN : une approche systémique et collaborative permettant de concevoir mieux, plus vite et moins cher et d’améliorer les processus de production en se concentrant sur la satisfaction du client. 11 5 PRINCIPES o Valeur – Définir les besoins et la valeur du projet pour le client, o Processus – Flux de valeur, o Performance – Tirer le flux, o Collaboratif – Recherche de la performance collective - Transparence o Perfection – Amélioration continue Les Fondamentaux du LEAN PHILOSOPHIE La vision finale du LEAN est la recherche de la perfection. 12 Etude des 8 gaspillages Surproduction : • Production non adaptée à la demande du client ou au contexte Temps d’attente • L’absence de coordination efficace entre les intervenants Transport inter sites • Temps perdu dans les transports pour des réunions mal organisées Stocks : • Stockage des informations par chaque intervenant Opérations inutiles : • Reprises de plans ou d’études non coordonnées • ou ne répondant aux demandes du client Déplacements inutiles • Mauvaise organisation du stockage et des transferts • de donnée Produire trop tôt • Etudes réalisées sans répondre aux attentes du client Inadéquation des compétences • Non utilisation des compétences de l’équipe 13 Diminuer la NVA en travaillant sur les gaspillages Les 8 gaspillages sources de non valeur ajoutée Valeur Ajoutée Gaspillages • Reconnaitre les gaspillages/non valeur ajoutées et les voir comme des opportunités d’amélioration • Travailler ensemble à les éliminer, ou les réduire et les remplacer par de la valeur ajoutée • Travailler mieux en évitant de gaspiller notre énergie. • Ne pas chercher à aller plus vite dans le travail, ne pas travailler plus dur TRAVAIL • Surproduction • Temps d’attente • Transport • Stocks • Opérations inutiles • Mouvements inutiles • Non conformités • Non utilisation des compétences 14 Éliminer, réduire les gaspillages et la Non-Valeur Ajoutée pour le client 15 PROGRAMME CONCEPTION CONSTRUCTION MODES D’ORGANISATION Team Building Workshop à thèmes Team Building Workshop à thèmes Management Participatif Méthode de choix– Choix par valeur Méthode résolution problèmes – Plan – Do – Check - Act – Rapport A3 METHODES DE TRAVAIL COLLABORATIF Conditions Satisfaction du projet Conception au cout - TVD LPS – Planification collaborative BIM – Planification et mise en place Cellule Intégrée Cellule Intégrée Management visuel Conception Multi options - SBD Matrice de conception - DSM Planification Agile Temps de Traversée Industrialisation Industrialisation Flux de réalisation étude et Travaux - VSM Validation La mise en place du Lean Management 16 LEAN et BIM - 2 méthodes alignées 17 LEAN et BIM: Deux méthodes alignées VALEUR Projet PROCESSUS Flux de Valeur PERFORMANCE Tirer le flux PERSONNE PERFECTION Identifier la valeur pour le client LEAN Identifier le flux/processus:. Performance collective: Planification « tirée » collaborative: VISULATION INFORMATION PROCESS Avoir une compréhension partagée Modélisation, Management et Monitoring Synthétiser toutes les données du projet: BIM Amélioration continue: 18 Les Fondamentaux du LEAN VALEUR Projet PROCESSUS Flux de Valeur PERFORMANCE Tirer le flux PERSONNE PERFECTION Identifier la valeur pour le client Définition des besoins du client et leurs valeurs Mettre en place une équipe de conception multidisciplinaire LEAN Identifier le flux/processus: - Identifier et supprimer les conceptions inutiles - Ecrire le process de conception et simplifier les boucles d’itération. Performance collective: - Réduire la taille des taches de conception - Faire de la conception concourante - Promouvoir une transparence des informations - Mettre en place une cellule intégrée - Changer le mode contractuel avec des primes pour augmenter la collaborations Améliorer en continue - Faire des revues régulières des pratiques de travail des équipes. APPRENDRE A AMELIORER ENSEMBLE SES PERFORMANCES Planification « tirée » collaborative: - Tirer les flux d’information et de décisions de l’équipe de conception en fonction des besoins - Utiliser la planification collaborative LPS avec une vision long terme et court terme 19 Les Fondamentaux du BIM 20 LEAN et BIM: Deux méthodes alignées Planification Production Avancement avec Indicateurs Visualisation avec Modèle 3D Planning Production LPS Big ROOM Modèle 3D Augmenter la valeur du projet Réduire les gaspillages Identifier le flux COLLABORATION MANAGEMENT VISUEL VALEUR DU PROJET LEAN+BIM permet aux équipes de manière visuelle et efficace: - de planifier le taches de chacun - de faire une analyse des clashs - d’avoir un langage commun pour comprendre les points bloquants - de comprendre l’avancement de chacun LEAN+BIM permet aux équipes: - d’impliquer plus en amont toutes les compétences (études et travaux) - de diminuer les gaspillages en développant un environnement collaboratif - D’augmenter la contribution active de chaque partenaire LEAN+BIM permet aux équipes: - d’identifier les taches à valeur ajoutée pour le client et celles à non valeur ajoutée - Maximiser, en phase étude, la valeur du projet pour le client - Réduire les gaspillages. 21 Les 3 Piliers d’une organisation avec une approche LEAN - BIM Définir le processus d’élaboration et la stratégie du projet Impliquer le client pour comprendre la valeur du projet Choisir les outils pour le partage d’information et de données LEAN - Processus VALEUR DU PROJET NON VALEUR AJOUTEE Et les GASPILLAGES BIM - Données NON VALEUR AJOUTEE Et les GASPILLAGES Avoir la bonne information au bon moment FLUX 22 Management Agile des études 23 L’équipe MOE MOA – MOD Manager Projet Product Owner (P.O) Personne représentant le client et l'utilisateur auprès du Manager de projet et de l'équipe de MOE. Il définit le programme et priorise les conditions de satisfaction. Manager Projet C'est le facilitateur, le garant du processus uploads/Ingenierie_Lourd/ lean-construction-agile-meetup-agile-bim-6 1 .pdf