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les cahiers du cread N°111 127 LA GESTION DE LA RESSOURCE HUMAINE HOSPITALIERE

les cahiers du cread N°111 127 LA GESTION DE LA RESSOURCE HUMAINE HOSPITALIERE : ENTRE CONTRAINTES ET IMPERATIFS DE MODERNISATION CAS DU CHU DE TIZI OUZOU Leila MELBOUCI*, Arezki CHEMOUKHA  Saifa ALLEK, Hakima SOUKI Farida BOUGHANEM Résumé : L’inefficacité structurelle constatée dans les organisations publiques a poussé les chercheurs vers l’emprunt des pratiques managériales des firmes dans le dessein d’ériger un management public. Néanmoins, l’expérience a placé celui-ci entre la logique juridique répondant aux impératifs de garantie, de stabilité et d’équité et la logique managériale, poursuivant des objectifs d’efficacité, de compétitivité et de rentabilité. Nonobstant cette antinomie, plusieurs chercheurs trouvent que la réussite de la modernisation, par des pratiques managériales des entités publiques, est possible via la valorisation du facteur humain. Nous avons opté pour un Centre Hospitalier Universitaire (CHU) pour mettre en exergue nos résultats par rapport à cette hypothèse. Nous sommes parvenus en utilisant l’analyse contingente, au fait que le CHU est une organisation spécifique. Mots Clés : GRH, Modernisation, Changement, Hôpital, Organisation, Culture, Management. Code Jel : M12, L31, H83, H51.  Cet article est un produit du projet PNR 27 portant sur GRH. * Maitre de Conférences, université Mouloud MAMMERI de Tizi Ouzou.  MAA, université Mouloud MAMMERI de Tizi Ouzou.  MAA, université Mouloud MAMMERI de Tizi Ouzou.  MAA, université Mouloud MAMMERI de Tizi Ouzou.  MAA, université Mouloud MAMMERI de Tizi Ouzou. les cahiers du cread N°111 128 Introduction. Les recherches sur les organisations publiques en général et sur les organismes de santé en particulier ont montré que ce type d’organisation vit une crise structurelle et organisationnelle (H. MINTZBERG, 1982, 1990 ; S.TIMAR, 1990 ; M.CREMADEZ, 1991 ; E.FRIEDSON, 1990; BODIGUEL J.L, ROUBAN L., 1991 ; J.,PNIOCHE 1991 ; CNEAP, 1999 ; A. RAHMANI, 2003 ; A. ZAYYOUN, 2004 ; E. PERSONENI, 2010). La synthèse principale de plusieurs travaux sur ce domaine s’accorde à viser les Ressources Humaines (RH) comme remède à l’inertie observée dans les hôpitaux. La gestion du personnel hospitalier a été considérée (elle l’est toujours dans certains organismes) comme des tâches administratives et routinières. Cette gestion des RH est strictement réduite au problème d’équilibre financier dans un type d’organisation bureaucratique. Dans ce contexte, nous nous interrogeons sur la modernisation de la fonction Personnel dans un milieu hospitalier : serait-elle réalisable ? Pourrait-elle mener vers un management des RH spécifique ? Existe-t-il des moyens exploitables pour la mise en place des structures et des formes de gestion plus motivantes, participatives et communicantes ? La problématique de notre recherche ne diffère guerre de celles ayant pour objet de moderniser les hôpitaux, en modifiant les fonctions du service du personnel qui administre et ne gère pas et à créer une structure impliquée qui pilote et gère les affaires des RH dans l’avenir. Le CHU de Tizi Ouzou n’échappe pas à cette problématique. Pour mieux cerner le problème posé plus haut, nous considérons que la mise en place des nouvelles pratiques de la GRH améliore la performance des organisations quelle que soit leur nature, mais le Centre Hospitalier Universitaire (CHU) est une organisation publique spécifique. Les modèles de la GRH proposés par les spécialistes ne peuvent être transposés qu’avec des adaptations au contexte hospitalier. La résistance au changement peut constituer un frein à toute tentative de modernisation et le CHU de Tizi Ouzou est un cas singulier. Ces hypothèses ne sont pas indépendantes, elles sont naturellement articulées les unes aux autres et nous guident à adopter pour leur vérification l’approche contingente. Notre objectif les cahiers du cread N°111 129 n’est pas de proposer des formules pour moderniser la GRH du CHU de Tizi Ouzou mais de présenter une analyse de son existant afin de mettre en relief les pistes viatiques pour le changement. Pour ce faire, notre étude touchera les aspects organisationnel et culturel qui nous guideront dans les propositions des issues susceptibles d’être mises en œuvre sans grande résistance. Nous mettrons en avant une logique explicative de la situation actuelle du CHU de Tizi Ouzou. Méthodologie : La revue de la littérature a été la première étape de notre recherche. Nous nous sommes intéressés à l’aspect théorique de la GRH en général et la GRH publique en particulier. Nous avons tenté de confronter les hypothèses citées avec le réel du CHU de Tizi Ouzou, notre démarche est de ce fait déductive. Pour notre enquête, nous avons réalisé des observations approfondies lors d’allers et retours entre des activités de terrain et prise de recul théorique. Pour ce faire, nous nous sommes basés sur les techniques de l’enquête qualitative à savoir : l’observation; l’observation participante; les entretiens semi- directifs avec le personnel et une enquête quantitative par questionnaire. Les données recueillies grâce à la réalisation de l’état des lieux, nous ont servis à étudier les conditions de la faisabilité du changement en termes de recrutement, de formation, de mobilité, d’évaluation, de compétences et de rémunération. 1. La GRH dans l’hôpital: les contraintes à la modernisation Longtemps cantonnée à une activité de support aux autres fonctions de l’entreprise, la fonction ressource humaine permet de se démarquer des concurrents dans un contexte instable et fortement compétitif. Dans le secteur public en l’occurrence le secteur hospitalier, la ressource humaine est la pierre angulaire et la ressource principale des activités du service public. La fonction RH relève de nombreux défis dans la mesure où elle doit rechercher la meilleure adéquation entre les intérêts du service et de l’établissement (efficacité, budget…), les intérêts du personnel (conditions de travail, motivations, carrières…) et certainement les les cahiers du cread N°111 130 intérêts des usagers (droit à la santé, éducation, protection, éthique,…). Ainsi, la fonction RH est au centre d’un milieu complexe découlant de la spécificité du secteur public et de son évolution, des contraintes budgétaires, de la transformation de la logique de gestion publique. Cela entraine un changement nécessaire des emplois, de l’organisation du travail et donc de la gestion des ressources humaines, ce qui ne peut pas se faire sans rencontrer de contraintes. 1.1. La GRH publique face aux contraintes organisationnelles et culturelles Dans le cadre de notre réflexion sur le CHU Nedir Mohammed de Tizi Ouzou en tant qu’objet d’étude, nous présentons les résultats d’une revue de littérature sur l’organisation et la culture organisationnelle. L’articulation entre ces éléments théoriques et ceux de notre enquête a pour finalité d’identification des caractéristiques de fonctionnement du dit CHU. Les pionniers des recherches en management public, tels Max WEBER et Henri MINTZBERG, considèrent les aspects structurel et culturel d’une organisation comme variables primordiales pour toute tentative de changement et d’adaptation. 1.1.1. L’hôpital : quelle organisation ? L’organisation bureaucratique de Weber est une forme d’organisation qui se retrouve dans toutes sortes d’organisation parce qu’elle présente la logique de fonctionnement la plus rationnelle sur le plan formel, par son exigence de conformité réglementaire et par sa prévisibilité et sa précision techniques. Elle est basée sur l’autorité légitime et la dominance des règles et procédures. L’étude de L’hôpital a montré qu’il se caractérise par ces éléments et de ce fait, il est une bureaucratie wébérienne souffrant des limites de ce même modèle. L’échec du modèle bureaucratique apparait dans le fonctionnement interne des administrations publiques où des entorses surgissent entre les règles formelles et les relations informelles des membres de l’organisation. La finalité de l’organisation publique s’oriente singulièrement, vers le respect des procédures et non pas la réalisation du résultat.Contrairement à Max Weber qui considère le les cahiers du cread N°111 131 modèle bureaucratique applicable à toute forme d’organisation, Mintzberg affirme qu’il existe des organisations mieux adaptées que d’autres aux contextes. Dans ce sens, il propose une configuration organisationnelle dont la bureaucratie professionnelle qui est utilisée pour décrire l’hôpital. Elle a longuement été considérée comme un cadre de référence pour l’analyse des hôpitaux. Par rapport à cette configuration, le personnel est scindé en professionnels et non professionnels. Cette division n’est pourtant pas suffisamment détaillée pour décrire l’organisation interne des hôpitaux. Le groupe des professionnels se scinde en deux composantes qui regroupent les médecins, d’une part, et le personnel paramédical, d’autre part, cette césure renvoie à la distinction entre professionnels et semi- professionnels. De son côté, le groupe des non professionnels se subdivise entre personnel administratif et personnel technique. La conjugaison de cette « double dualité » et de la coexistence de deux lignes hiérarchiques rend particulièrement complexe l’observation de l’activité dans les hôpitaux et multiplie les sources d’appartenance, d’autant plus que ces dernières s’adossent à des légitimités différentes. Pour contrecarrer les insuffisances de ces deux formes organisationnelles, les pays développés ont adopté l’organisation par pôles d’activité. Un pôle peut être considéré comme un regroupement de secteurs, services et unités fonctionnelles ayant des activités de soins, de prévention, d’enseignement et de recherche communes ou complémentaires. Elle a été adoptée par les pays de l’OCDE pour réaliser le rapprochement entre les deux mondes, médical et administratif, assurer l’autonomie et la souplesse dans la gestion de l’hôpital et moderniser les structures hospitalières. La mise en œuvre des pôles doit reposer sur la subsidiarité, la contractualisation et la responsabilisation. 1.1.2. L’hôpital uploads/Management/ 133095-article-text-358452-1-10-20160401.pdf