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LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE 2ème du bac SC ECO et SGC OBJECTIFS ET DECISIONS

LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE 2ème du bac SC ECO et SGC OBJECTIFS ET DECISIONS STRATEGIQUES (I) Les objectifs font l’objet de prévisions, de plans d’action et de mises en œuvre de moyens qui constituent la stratégie de l’entreprise. Les entreprises cherchent à anticiper et à influencer leur environnement. Pour atteindre ce but, elles doivent définir et appliquer des stratégies. OBJECTIFS ET DECISIONS STRATEGIQUES (II) OBJECTIFS ET DECISIONS STRATEGIQUES (III) La réflexion stratégique consistera à déterminer clairement des objectifs et à formuler les stratégies à mettre en œuvre. Finalités de l’entreprise Les finalités traduisent la vocation de l’Entreprise. LES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE Exister ; Survivre ; Se développer ; Se diversifier Assurer la rémunération du travail et du capital (recherche du profit) Conserver son indépendance (sauvegarde les valeurs de l'entreprise) Permettre au personnel de réaliser ses aspirations Les objectifs traduisent les finalités de l’entreprise Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé. Il traduit la volonté de modifier l’évolution de l’entreprise. Les résultats atteints traduisent l’efficacité de l’entreprise. Un objectif peut être défini… Quantitativement (Exemple : atteindre une 30% de part de marché). Qualitativement (Exemple : améliorer son image auprès des consommateurs). Qualitativement (Exemple : améliorer son image auprès des consommateurs). Un objectif peut être … Economique Non économique • Croissance du CA, • Augmentation de la production ; • Augmentation des parts de marché… • Recherche de prestige, • Aspiration des dirigeants, • Satisfaction du personnel, formation, • Image de marque… Il existe une hiérarchisation des objectifs OBJECTIFS OPERATIONNELS Favoriser le référencement en grandes surfaces Réduire de 6 % le coût des achats Assurer 3 jours d formations au profit commerciaux OBJECTIFS INTERMEDIAIRES Diversifier les canaux de distribution Améliorer l’organisation du trava OBJECTIF GENERAL Augmenter le profit Qu’est-ce que la strategie ? La stratégie consiste à déterminer les buts et les objectifs fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs. CARACTÉRISTIQUES La stratégie est donc un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise. Elle concerne les relations de l’entreprise avec son environnement. Les décisions stratégiques sont du domaine de la Direction Générale. STRATEGIE = NECESSITE L’entreprise est confrontée à un environnement en changement, qui : S’est élargi ; Devient de plus en plus complexe et mouvant ; Devient de plus en plus exigeant. Planification stratégique La planification permet d’anticiper les situations futures. Elle consiste à choisir une ou des stratégies et à formaliser leur mise en œuvre. La planification est un apport de souplesse dans la gestion de l’entreprise. OUTILS DE PLANIFICATION Démarche prévisionnelle Planification des évolutions, démarche fondée sur l’étude du passé et du présent ; le futur prolonge le passé et le présent Démarche prospective La prospective est basée sur l’exploitation du futur ; Le futur est à construire MISE EN PLACE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE LES ÉTAPES DE LA PLANIFICATION MISE EN PLACE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE Le diagnostic consiste à réaliser une analyse interne (entreprise) et externe (environnement). Le plan stratégique  Il exprime les orientations de politiques générales de l’entreprise.  Il organise le changement, il trace un développement cohérant et doit permettre d’améliorer les performances.  Son horizon sur 5 ans et plus. Le plan opérationnel C’est un programme matérialisé par un calendrier de mise en œuvre des actions et des moyens nécessaires (en homme, investissement…). Horizon sur 2 et 3 ans. Le budget Plan détaillé sous forme comptable et financière avec des objectifs à atteindre au cours de la première année. Son horizon est un 1 an CONTRÔLE DES REALISATIONS Le contrôle se situe à trois niveaux : * Contrôle des résultats ; * Contrôle des prévisions ; * Contrôle des méthodes. CONTRÔLE DES REALISATIONS Contrôle des résultats : on vérifie que le plan est réalisé comme prévu et on justifie les écarts. CONTRÔLE DES REALISATIONS Contrôle des prévisions : on vérifie que les hypothèses de travail sont toujours valides. CONTRÔLE DES REALISATIONS Contrôle des méthodes : on s’assure que la procédure est suivie correctement et qu’elle est pertinente. ANALYSE CONCURRENTIELLE Qu’est-ce que l’analyse concurrentielle ? C’est l’ensemble d’études et de diagnostic des activités d’une entreprise (produit, métier et portefeuille d’activité) par rapport à l’environnement marchand (clients, concurrents, fournisseurs). Fondements de l’analyse concurrentielle L’analyse concurrentielle repose, entre autres, sur trois fondements essentiels : Le domaine d’activité stratégique (DAS) ;  Le métier ;  La segmentation stratégique. LE DAS Un ensemble pertinent de produits qui répondent à la même logique stratégique d'allocation de ressources, réalisés selon des technologies homogènes et destinées à un marché spécifique. LE METIER Un ensemble de plusieurs DAS qui nécessitent un savoir-faire, une habileté et des compétences techniques ou des technologies distinctives. Tout en possédant plusieurs métiers, les entreprises ont un métier de base sur lequel le choix d'une stratégie de spécialisation les amènera à se recentrer. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE La segmentation stratégique : consiste à, regrouper au sein d’un même DAS, des activités ayant un dénominateur commun. Position concurrentielle de l’entreprise Le cycle de vie du produit Le métier de l’entreprise Le portefeuille d’activité Le rythme de vente de chaque produit Le rythme de vente de chaque produit Compétences de l’entreprise Compétences de l’entreprise Les différentes activités de l’entreprise Matrice BCG Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) met en relation , sous forme de matrice, le taux de croissance de l’activité et la part de marché dans l’activité. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) met en relation , sous forme de matrice, le taux de croissance de l’activité et la part de marché dans l’activité. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) Exemple de matrice B.C.G. « Fournitures de bureau » Taux de croissance du marché Part de marché Relative Chiffre d'affaires (Dh) Crayons 3% 65% 895 000 Feutres 20% 3% 323 210 Gommes -15% 5% 113 000 Trombones 20% 45% 56 000 Vedettes, stars ou étoiles + + + - - + - - TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE PART DE MARCHE 100% 10% 1 % 10% 30% Dilemmes Vaches à lait Poids morts ou chiens Commentaire (1) Le marché des trombones « vedettes » se porte bien : s’autofinancent sur un marché en forte expansion, ils ne sont cependant pas à l’abri d’un changement de situation. Le marché des trombones « vedettes » se porte bien : s’autofinancent sur un marché en forte expansion, ils ne sont cependant pas à l’abri d’un changement de situation. Celui des feutres « dilemmes » (probablement en phase de croissance) : Il se réserve une part de marché faible et nécessite d’être optimisé par des investissements importants pour suivre la croissance du marché. Celui des feutres « dilemmes » (probablement en phase de croissance) : Il se réserve une part de marché faible et nécessite d’être optimisé par des investissements importants pour suivre la croissance du marché. Commentaire… Le marché des crayons est en situation de « vache à lait » : le taux de croissance est faible mais la part du marché est forte, il marque un faible besoin d’investissement et assure une bonne rentabilité, cependant il faudrait porter attention à son évolution. Le marché des crayons est en situation de « vache à lait » : le taux de croissance est faible mais la part du marché est forte, il marque un faible besoin d’investissement et assure une bonne rentabilité, cependant il faudrait porter attention à son évolution. Celui des gommes est en situation de « poids morts », ce produit dans son état, doit probablement être abandonné. Celui des gommes est en situation de « poids morts », ce produit dans son état, doit probablement être abandonné. Facteurs explicatifs de l’avantage compétitif Facteurs explicatifs de l’avantage compétitif liés à la dimension de l’entreprise Les économies d’échelles : Réduction du coût unitaire de production lors de l’augmentation de l’échelle de production (quantités produites) grâce à la répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unité. L’effet d’expérience : L’expérience contribue à baisser les coûts unitaires (gains de temps, efficacité). « La connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste n’est qu’information » Einstein. La taille critique : Taille minimale pour entrer et se maintenir sur un marché. Facteurs explicatifs de l’avantage compétitif liés aux ressources de l’entreprise L’effet de synergie : Réunion de plusieurs facteurs permettant d’atteindre une efficacité supérieure à la somme des efficacités élémentaires grâce à la complémentarité ou à une bonne coopération. 1 + 1 = 3 La surgénération : Accumulation des ressources de l’entreprise générée par son fonctionnement. uploads/Management/ 5-1-strategie-amp-croissance.pdf