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www.tifawt.com Cours de : Management Stratégique Semestre 6  Objectif du cours

www.tifawt.com Cours de : Management Stratégique Semestre 6  Objectif du cours  Comprendre les fondements de base de la stratégie de l’entreprise  Présentation des objectifs et des niveaux de la stratégie de l’entreprise  Présentation de la démarche stratégique et les outils d’analyse stratégique Management Stratégique 2 Les fondements de base de la stratégie « Dans la guerre, tout est simple, mais la chose la plus simple est difficile. » Clausewitz I. La stratégie Militaire versus la stratégie d’entreprise 1. Etymologie du mot « stratégie » La stratégie désigne alors la façon dont on conduit une armée 2. Emergence de la stratégie dans le contexte des 3. La stratégie militaire : Définition et principes Ainsi la réussite de la stratégie dépend d’une combinaison entre plusieurs facteurs proposés par Le stratège militaire André Beaufre Stratos •Armés Agos •Conduite Stategos l'art de faire la guerre intelligemment L’art de mobiliser les forces militaires L’art de défendre un Etat contre un ennemie L’art de soumettre l’adversaire L’art d’imposer le pouvoir à l’adversaire L'art d'atteindre les buts politiques Environnem ent O Homme H Moyens M Temps T Epsilon E Selon le stratège militaire chinois : Sun Tzu : la guerre est l'art de la tromperie Management Stratégique 3 La stratégie militaire peut être définit comme étant l' art de faire évoluer une armée sur un terrain de combat jusqu' au moment où elle entre en contact avec l' ennemi : c' est l' organisation générale de l' armée en position défensive ou offensive. 4. Points de convergence entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise a. Au niveau de la forme (La structure) b. Au niveau du fond (la thématique) Principes de base de la stratégie militaire Il faut pas combattre si on est pas menacé ou pour agir à la provocation Appliquer l’espionnage et la déstabilisation de l’ennemie La victoire sans bataille est mieux Entreprise Entreprise Chef d’entreprise Dirigeant Cadre Ouvrier Concurrent Militaire Etat Souverain Général Officier Soldat Adversaire L’économie de moyens en militaire coïncidait à l’allocation optimale des ressources dans une entreprise La rapidité et la souplesse en militaire correspondait à l’adaptabilité et à la flexibilité de l’entreprise La disponibilité des moyens est semblable à la capacité d’avoir des réserves en liquidité par une entreprise Dans une guerre l’objectif est de lutter contre l’adversaire et même dans le domaine des affaire l’objectif de l’entreprise et d’être plus compétitive en augmentant sa part de marché Fayssel MerraoUI Management Stratégique 4 II. La stratégie de l’entreprise Définitions, rôles et caractéristiques 1. Les rôles de la stratégie 2. Définitions de la stratégie Plusieurs théoriciens en management ont définit la notion de la stratégie dans le domaine des entreprises. Parmi ces définitions on cite: Rôles de la stratégie Adaptation à l’environnement Amélioration de la performance à travers L’efficacité (Rapport résultat/Objectifs) L’efficience (Rapport Résultat/Moyens) Renforcer la compétitivité de l’entreprise Assurer la survie de l’entreprise CHANDLER : La détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise et l'adaptation des moyens d'actions et d'allocations des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. THIETART : L’ensemble des décisions et actions relatives aux choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue d'atteindre un but. PORTER : La stratégie est le moteur central qui permet d’atteindre un avantage concurrentiel par le bon positionnement de l’entreprise dans son industrie Toutes ces définitions et autres tournent autour de trois éléments clés : •La fixation d’un objectif finalisé par la constitution d’un avantage concurrentiel •La prise de décision et la préparation d’un programme d’action •L’engagement sur un horizon temporel Management Stratégique 5 3. Les niveaux d’objectif Un objectif est résultat attendu qui doit être SMART, ça veut dire qu’il doit avoir certaines caractéristiques qui se présentent comme suit : On distingue trois niveaux d’objectif : 4. Les niveaux de décision A chaque niveau d’objectif, correspond un niveau décisionnel particulier. On distingue alors trois niveaux de décision : Les objectifs opérationnels: qui permettent l’application des grandes orientations stratégiques à CT Les objectifs tactiques : qui concernent l’encadrement et visent des effets à MT Les objectifs stratégiques : qui engagent l’organisation sur le LT Décision opérationnell e • Elle porte sur l’exploitation courante de l’entreprise et permet un traitement et une gestion efficace des activités à CT Les degrés de répétitivité et de réversibilité sont élevés alors que le niveau d’incertitude est de risque au niveau de ces décisions sont relativement faibles et leur impact est local. Décision tactique • Elle est relative à l’acquisition et à l’organisation des ressources d’un département donné, ainsi qu’elle consiste à gérer les flux des routines organisationnelles à MT Décision stratégique • Elle concerne les orientations à LT d’une entreprise et vise à déterminer ces périmètres organisationnels afin de créer un avantage concurrentiel en prenant en compte les attentes de tous les parties prenantes. Ce type de décision est moins répétitive avec un faible degré de réversibilité alors que son risque est élevé et peut impacter l’entreprise dans sa globalité. Management Stratégique 6 5. Management stratégique Versus Management opérationnel Le management stratégique Le management opérationnel Le management stratégique concerne le moyen et long terme (> 2 ans) et relève uniquement de la direction générale. La direction doit avoir une vision pour assurer l’avenir de l’organisation. La direction définit : - Les orientations et objectifs de l’organisation, - La structure la plus appropriée pour l’organisation. Le management opérationnel a deux fonctions principales : - Mobiliser et allouer les ressources pour atteindre les objectifs fixés par le management stratégique, - Coordonner l’action des différents membres de l’organisation. Le management opérationnel agit dans trois domaines : l’organisationnel, le technique et l’humain. III. Les niveaux de la stratégie Depuis 1970, les grandes entreprises avaient tendance à découper leurs activités en Domaine d’Activité Stratégique DAS qui constitue un groupement des produits homogènes. Entreprise DAS 1 Fonction Marketing Fonction technique … DAS 2 Fonction Marketing Fonction technique … DAS 3 Fonction Marketing Fonction technique … Stratégie Corporate • Appelée aussi, stratégie d’entreprise ou stratégie globale. Elle concerne le dessin et le périmètre de l'organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Stratégie Business • Appelée aussi stratégie concurrentielle ou stratégie par DAS. Elle consiste à définir les facteurs clés de succès FCS de l’entreprise dans un marché particulier Stratégie opérationnelle • Ou stratégie fonctionnelle. Elle est constituée par l’ensemble de choix et de décision au niveau des différents service au sein de chaque DAS. La réussite des stratégies globale et concurrentielle repose sur la réussite de ces stratégies Management Stratégique 7 1. Les stratégies corporate 2. Les stratégies concurrentielles (ou génériques) • C’est le fait de se concentrer dans un seul DAS. Cette stratégie est la plus adaptée pour les PME Stratégie de spécialisation : • Elle consiste à instaurer des nouveaux DAS au niveau de l’entreprise. On distingue deux grandes types de stratégie de diversification. - Liée ou concentrique : qui permet de bénéficier des effets de synergie (Exemple : Memories) - Conglomérale ou totale : pas d’effet de synergie (Ecemple : BIC) Stratégie de diversification • Cette stratégie consiste à maitriser toute la filière qui concerne l’activité de l’entreprise pour contrôler les sources d’approvisionnement, de production et de commercialisation de son produit. On distingue • L’intégration verticale en amont (Intégrer le métier du fournisseur) • L’intégration verticale en avale (Intégrer le métier du client ) L’intégration verticale • Elle correspond au mouvement inverse de la diversification. L’entreprise décide de se séparer de certaines activités afin de conserver uniquement celles dans lesquelles elle possède un avantage concurrentiel. Stratégie de recentrage • Cette stratégie consiste à s’introduire sur des marchés étrangers de l’entreprise. En commençant par l’exportation du produit, la création des filiales à l’extérieur, etc. L’internationalisation • Cette stratégie consiste à réduire au maximum le coût de revient d’un produit ou service. Elle se réalise en bénéficiant des économies d’échelle, effets d’ expériences, la chasse aux gaspillage, etc. Stratégie de domination par les coûts • L’entreprise propose aux clients des produits et services ayant des caractéristiques différentes de l’offre de la concurrence et une valeur perçue supérieure. Sa réalisation repose sur la technologie, les services marketing, l’économie, etc. Stratégie de différenciation • C’est une stratégie de pénétration de marché qui consiste à se concentre sur une cible bien déterminée pour une meilleure concentration des moyens de l’entreprise. C’est une stratégie valable pour les PME Stratégie de focalisation ou de niche Management Stratégique 8 IV. La planification stratégique et les composantes de la stratégie La planification stratégique est un processus qui consiste à construire un programme d’action permettant à l’entreprise de mettre en œuvre ces choix stratégique afin d’agir sur son avenir. 1. Démarche de la planification stratégique 2. Les limites de la planification: → C’est un processus rigide qui freine l’adaptabilité et la flexibilité de l’entreprise; → Cette planification ne tient pas toujours compte de la culture d’entreprise ; → Possibilité d’avoir des erreurs de prévision sur l’état de l’environnement → Ce processus n’encourage pas la créativité L’approche du management stratégique caractérise les travaux uploads/Management/ cours-de-management-strategique-semestre-6 1 .pdf