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L’approche Business Model Amélioration des relations commerciales entre groupes

L’approche Business Model Amélioration des relations commerciales entre groupes de producteurs et acheteurs The designations employed and the presentation of material in this information product do not imply the expression of any opinion whatsoever on the part of the Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO) concerning the legal or development status of any country, territory, city or area or of its authorities, or concerning the delimitation of its frontiers or boundaries. The mention of specific companies or products of manufacturers, whether or not these have been patented, does not imply that these have been endorsed or recommended by FAO in preference to others of a similar nature that are not mentioned. The views expressed in this information product are those of the author(s) and do not necessarily reflect the views of FAO. All rights reserved. FAO encourages reproduction and dissemination of material in this information product. 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Le programme de travail, les concepts et la méthodologie décrits dans ce document ont été développés sous la supervision technique de Doyle Baker, Fonctionnaire Technique Principal (agro-industries) – Bureau du Directeur, AGS, et avec la collaboration de Heiko Bammann, Fonctionnaire (agro-industries), AGS. NOTE TECHNIQUE – PREMIÈRE ÉBAUCHE Par Siobhan Kelly Chargée de programme (agro-industries) – Coordonnatrice FAO-AAACP Division des infrastructures rurales et des agro-industries Avril 2011 1. Introduction Les agences de développement et les opérateurs du secteur agricole utilisent de plus en plus fréquemment le terme business model1. Contrairement à l’approche basée sur le concept de la chaîne de valeur, développée grâce aux travaux de l’économiste Michael Porter et bien ancrée dans toutes les études économiques, le concept de business model ne relève d’un cadre théorique existant ou d’un courant de la littérature économique actuelle. Cette approche a été développée sur des bases et dans un cadre conceptuel plutôt flous. Dans les écoles de commerce, le terme business model est souvent employé pour décrire la façon dont les entreprises « font des affaires » ou « ciblent un marché précis », avec l’objectif de définir pour chacune d’elles un business model qui lui soit propre, indépendamment des résultats économiques et commerciaux. Ainsi, l’objectif essentiel du business model est d’observer la façon dont une entreprise mène ses activités, de déterminer les besoins de sa clientèle et d’élaborer une stratégie adéquate pour mieux y répondre. En dépit d’un cadre conceptuel encore imprécis et des différentes utilisations et interprétations qu’en font les opérateurs du développement, une approche business model a été développée et mise en œuvre sous l’égide du Programme tous ACP relatif aux produits de base agricoles (AAACP). Cette approche a pour but d’évaluer les écarts de performances et les besoins des organisations de producteurs par rapport aux priorités de la filière. Celle-ci permet ainsi de compléter l’approche de la chaîne de valeur qui donne une vision d’ensemble des liens et des relations nouées entre les acteurs au sein d’une même filière. La FAO (AGS), dans le cadre du Programme européen (EC-ACP) relatif aux produits agricoles de base, met actuellement en œuvre un programme de travail dans quinze pays en Afrique, dans le Pacifique et dans les Caraïbes (pays ACP), afin de tester cette approche pilote de business model 2 inclusif. Son objectif est l’identification stratégique des activités afin d’améliorer les relations commerciales entre les petits producteurs et les petites, moyennes ou grandes entreprises agroalimentaires. Cette approche s’appuie sur un diagnostic pour analyser la façon dont la commercialisation est menée, ainsi que sur l’organisation de groupes de discussion pour identifier les facteurs critiques de succès, concourant à l’amélioration des relations commerciales entre les groupes de petits producteurs et les acheteurs. L’identification des facteurs critiques de succès permet également d’identifier les activités prioritaires susceptibles d’être financées par les entreprises, les bailleurs de fonds, les projets ou par des financements locaux. 2. Intégration des petits producteurs dans les chaînes de valeur par le biais des business models Depuis l’ouverture des marchés et la fermeture des offices d’Etat à la commercialisation, tous les acteurs du secteur agricole doivent faire face à une concurrence accrue. Actuellement, que ce soit dans les pays développés ou en développement, les marchés requièrent des volumes toujours plus importants, des prix plus bas et des produits de meilleure qualité; les fournisseurs de ces marchés, quelle que soit leur taille, doivent constamment réduire leurs coûts pour dégager des bénéfices et pouvoir subsister. Si les acteurs du secteur agricole, y compris les petits producteurs, désirent être concurrentiels, ils doivent non seulement répondre aux exigences de leurs clients mais aussi veiller à assurer la fiabilité et la rentabilité des approvisionnements. Cependant, la distribution de produits frais ou transformés sur les marchés ne dépend pas seulement d’un opérateur mais des interactions entre l’ensemble des acteurs du secteur qui, en tant que fournisseurs et acheteurs, acheminent les produits vers le consommateur final. Même si la complexité des interactions et de la communication entre ces différents acteurs diffère selon les matières premières et la structure locale des marchés, une culture d’entreprise moderne montre qu’une meilleure 1 NdT : « modèle d’entreprise » ou « modèle d’affaires » 2 NdT : « approche intégrée des modèles d’entreprise » coordination permet de créer de la valeur ajoutée, de réduire les coûts de transaction et d’augmenter la compétitivité globale de la filière. La communication reste un défi majeur pour les marchés des pays en développement où les décisions sont souvent prises séparément les unes des autres. En Afrique par exemple, l’acheminement d’un produit agricole non transformé vers un marché urbain voit l’intervention d’au moins sept acteurs différents, le producteur, les ouvriers agricoles, le courtier (« price scout »3), le collecteur, les négociants agricoles, les revendeurs au détail et enfin le consommateur final. Pour les produits transformés, le nombre d’acteurs et de fonctions peut même doubler. Les représentants des associations de petits producteurs sont parfaitement conscients de la nécessité de créer une communication stratégique avec les acteurs en aval. Au cours des dernières décennies, les organisations de producteurs ont bénéficié d’une intensification des programmes visant à renforcer les liens entre les petits producteurs et les marchés. Parmi ces initiatives, nombreuses sont celles qui ont opté pour l’approche chaîne de valeur qui vise à augmenter la compétitivité, favoriser la collaboration et la confiance, en se concentrant sur les dynamiques de relations entre les acteurs de la chaîne. L’analyse des liens d’interdépendance entre les acteurs entraine une meilleure compréhension des dynamiques formelles et informelles et des perspectives d’amélioration de la filière. Néanmoins, même si cette approche permet d’améliorer la transparence et les relations de marchés, les petits producteurs restent les maillons les plus faibles, subissant les diverses contraintes qu’il est nécessaire de réduire avant toute création de valeur ajoutée et de participation plus active à l’élaboration de la stratégie de la filière. L’approche inclusive de business models4 tente d’aborder ce point en analysant, dans le cadre d’une chaîne de valeur, les liens entre les producteurs et les acheteurs directs (transformateurs, négociants, grossistes ou supermarchés). Tout comme pour l’analyse de la chaîne de valeur, cela permet de mieux comprendre où et comment est ajoutée de la valeur, de réduire les coûts et d’augmenter la rentabilité. Toutefois, le business model focalise sur deux acteurs, dont l’un est le plus faible de la chaîne. Cette analyse permet également de déterminer les lacunes en terme d’infrastructures, de compétences et de moyens afin d’innover et de permettre aux groupements de producteurs d’être de solides partenaires commerciaux. 2.1 Approche business model et organisations de petits producteurs Les filières qui s’approvisionnent auprès des petits producteurs sont confrontées à un problème de coordination, en raison du manque d’organisation des producteurs ; généralement, ils approvisionnent le marché de façon improvisée et temporaire. Outre les avantages évidents de la gestion collective (pouvoir de négociation accru, ventes en gros et économies d’échelles), l’organisation est un élement clés pour lespetits producteurs afin qu’ils puissent participer et bénéficier des filières les mieux organisées et efficientes. Les groupements de petits producteurs peuvent revêtir plusieurs formes : l’auto-organisation, le groupement avec le soutien d’un intermédiaire ou d’entreprises privées, qui organisent la production en utilisant un système d’agriculture sous contrat. Les différents modes de constitution des groupements de producteurs peuvent être définis comme des modèles pilotés par un acteur (driver models)5, subdivisés en modèle piloté par les producteurs, les acheteurs ou uploads/Management/ 6-approche-business-model-french.pdf