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Année 2002/2003 EXCOFFIER Nicolas PERONNET Matthieu PORTMANN Vincent Démarche S

Année 2002/2003 EXCOFFIER Nicolas PERONNET Matthieu PORTMANN Vincent Démarche Six Sigma pour les PME/PMI 2 Sommaire : I. PRÉSENTATION DE LA DÉMARCHE SIX SIGMA 3 A. LES ORIGINES 3 B. OBJECTIFS GÉNÉRAUX 3 II. DÉMARCHE SIX SIGMA 4 A. DÉROULEMENT GLOBAL 4 B. ÉTAPES ET OUTIL 5 C. LA GESTION DE PROJET 7 D. MANAGEMENT SIX SIGMA 7 1. LA STRUCTURE HABITUELLE 7 2. ADAPTATION AUX PME/PMI 7 E. LES IMPÉRATIFS POUR LA RÉUSSITE DU PROJET 8 III. LES EXEMPLES D’UTILISATION 9 A. 1 ER CAS 9 B. 2 E CAS 10 IV. RÉSUMÉ DES OUTILS : 11 V. ANNEXES : 12 Démarche Six Sigma pour les PME/PMI 3 I. Présentation de la démarche Six Sigma A. Les origines Mikel Harry, de formation statistique, est ingénieur chez Motorola. Fin 80, début 90, il pousse son entreprise à étudier les variations comme un moyen d’améliorer les performances. La variation, en terme statistique, est l’écart type mesuré par rapport à la moyenne( lettre grecqueσ). Le principe de la démarche repose sur une dispersion de +/- 3σ autour de la cible, d’où le nom de 6σ. Cette méthode, encore peu répandue en Europe, a déjà fait ses preuves dans de nombreuses entreprises aux Etats- Unis. B. Objectifs généraux Il faut savoir que toute la démarche se base sur une amélioration de la satisfaction client et de la rentabilité de l’entreprise. Les principaux objectifs de la démarche Six Sigma sont : • la diminution des coûts de non qualité ; • l’amélioration de la disponibilité des machines ainsi que de leur rendement ; • l’obtention de meilleures parts de marché en augmentant le chiffre d’affaires ; • l’amélioration de la qualité. • 3.4ppm (parties défectueuses par million) Pour atteindre ces objectifs, il faudra lutter contre la dispersion fixés par la démarche. Démarche Six Sigma pour les PME/PMI 4 II. Démarche Six sigma A. Déroulement global La démarche Six Sigma est basée sur l’amélioration de la satisfaction client par des notions statistiques. Elle doit être gérée comme un projet. C’est cette démarche de management qui est réellement nouvelle car les outils sont souvent connus des qualiticiens. L’application d’une telle démarche nécessite de suivre l’enchaînement des tâches. Les outils utilisés dans le cadre de cette démarche sont simples. La liste exhaustive des outils se trouve en annexes. Dans ce paragraphe, nous présenterons le déroulement général de la démarche, les étapes et les outils utilisés. Des cas d’utilisations seront présentés par la suite. Déroulement : La démarche Six Sigma est un enchaînement de sept étapes. Le diagramme ci-dessus présente le déroulement général de la démarche. Chaque étape est importante et doit être réalisée pour la réussite du projet. Nous pouvons commencer le projet à deux étapes différentes : • Définir le problème • Analyser : cela implique que les deux étapes précédentes ont été réalisées. Le problème doit être parfaitement défini. Définir le problème Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Standardiser Points d’entrées Démarche Six Sigma pour les PME/PMI 5 B. Étapes et outil Nous allons définir succinctement les étapes de la méthode ainsi que les principaux outils utilisés. La méthode Six Sigma limite le nombre d’outils. Nous avons sélectionné les plus couramment utilisés. Définir le problème : Cette étape est primordiale pour la réussite du projet. Il s’agit : • De formuler le problème et d’identifier ses sources ; • De faire l’analyse de l’état actuel et d’identifier l’état souhaité ; • De définir les processus de mesure. Les outils à utiliser : • QQOQCP : à savoir Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi. Cette méthode permet de définir le problème ; (voir annexe p.17) • Diagramme de Pareto : ce diagramme présente la proportion de chaque aspect du problème en pourcentage cumulé. C’est le 80-20 : 20% des facteurs représentent 80% des problèmes ; • Histogramme : permet la représentation graphique des données sous forme graphique. Il permet de définir si un modèle mathématique est applicable ( loi normale, etc.) ; • 5 Pourquoi : permet de remonter à la source du problème. (voir annexe p.18) Mesurer : L’étape « mesurer » permet : • d’identifier les caractéristiques mesurables représentatives de la non qualité ; • de valider les processus de mesure (justesse, répétabilité) ; • d’observer le procédé pour dresser un historique (carte d’observation, feuille de relevé). Cette étape permet de préparer la suite du projet en s’assurant de la validité des moyens de mesure, et en dressant un historique du procédé sur lequel travailler. Les outils à utiliser : • Les outils d’analyse de données comme la régression multiple ou la variance sont à utiliser lorsque l’on veut déterminer les caractéristiques représentatives de la non-qualité. • R & R : (Répétabilité et Reproductibilité) Cet outils permet de valider les moyens de mesure. Nous vérifions la capabilité du moyen de mesure, sa reproductibilité et sa répétabilité. Il est important d’avoir des outils de contrôle fiables • Feuille de relevé : facilite et formalise la saisie des informations sur le procédé. Cet outil permet de dresser un historique en relation avec la carte d’observation (voir annexes) • Carte d’observation : elle permet de faire apparaître la dispersion instantanée de la machine ou de l’activité observée Analyser : Les résultats des mesures sont analysés. Un déballage d’idées peut être mené en complément. Les variations observées sont analysées. Démarche Six Sigma pour les PME/PMI 6 Les outils à utiliser : • 5M (Méthode, Milieu, Machine , Matière, Main d’œuvre) ou diagramme cause/effet : permet de cerner les principales causes de non-qualité soulevées par le diagramme de Pareto ; (voir annexe p.19) • Analyse statistique : les principaux indicateurs statistiques sont étudiés à savoir : moyenne, variance, fréquence. A partir des feuilles de relevés, elle permet de déterminer les sources probables de dispersion. • AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités) : permet de définir les problèmes et les moyens mis en œuvre pour les résoudre. (voir annexes p.21,22,23) Améliorer : Cette étape a pour but de résoudre les problèmes : • En dressant un plan d’action ; • En modifiant un ou plusieurs facteurs. Les outils à utiliser : • 3Q (Qui, Quoi, Quand) : permet la mise en place d’un plan d’action ; • Plan d’expériences : cet outil permet d’analyser les paramètres influents sur le procédé et de trouver la ou les configurations assurant la meilleure qualité (3,4ppm). Une suite d’essais est conduite pour atteindre l’objectif fixé. Contrôler : Il faut : • Déterminer le plan de surveillance pour l’ensemble des caractéristiques ; • Documenter le poste de travail. Les outils à utiliser : • Carte de contrôle : une carte de contrôle est mise en place pour assurer la surveillance du procédé (voir annexes p.24,25). Le choix de la carte dépend : - Du type de procédé ; - Du résultat de l’analyse statistique ; - Du degré d’automatisation au poste ; - Des objectifs qualités. Standardiser : Cette étape clos le projet Six Sigma. Bien qu’étant la dernière étape, elle ne doit pas être négligée. En effet, elle assure la pérennité de la solution. Il faut : • Simplifier au maximum la solution • Etablir des procédures d’autocontrôle ; • Etendre les résultats du projet à d’autres processus ; • Communiquer sur la réussite de l’action. L’étape de standardisation ne doit pas être négligée, elle permet une réutilisation des résultats du projet. C’est en quelques sorte « un retour sur investissement » lorsque la démarche a été un succès. Démarche Six Sigma pour les PME/PMI 7 C. La gestion de projet La mise en place d’une démarche Six Sigma est un projet à part entière. Les règles de gestion de projet s’y appliquent donc. Avant de commencer, l’engagement de la direction doit être total. Sans l’appui de cette dernière, le projet ne pourra pas se dérouler correctement. Voici les points obligatoirement définis avant de lancer le projet : • L’équipe de projet et le chef de projet : l’équipe doit être motivée. Dans le cadre de petite structure, seul le chef de projet sera affecté à temps plein ; • Les objectifs et contraintes du projet : Les attentes financières et la qualité de produit (ou de process) doivent être définies, chiffrées. Des indicateurs doivent être définis pour permettre le suivi du projet ; • Les investissements et les dépenses doivent être étudiés : ainsi, les dépenses liées au projet peuvent être planifiées. • Le planning est mis en place et validé par la direction : le planning est très important. La maîtrise des échéances permet d’assurer le bon déroulement du projet et d’éviter tout risque « d’enlisement ». De plus, pour chaque tache planifiée est désignée un responsable. Pour chaque projet, une Fiche d’ouverture de projet doit être mise en place (voir annexes). Elle fait la synthèse de toutes les informations relatives au projet. D. Management Six Sigma 1. La structure habituelle La gestion par projet est très importante dans la démarche Six Sigma car cela permet d’ordonner tous les outils à utiliser. Ainsi, il faut nommer : uploads/Management/ 6sigma-pme.pdf