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• d Objectifs pédagogiques • d • Identifier et décrire les principales caractér

• d Objectifs pédagogiques • d • Identifier et décrire les principales caractéristiques des organisations que les managers doivent connaître pour participer utilement aux décisions concernant les systèmes d’information et à leurs usages pertinents pour leurs entreprises. • Évaluer les effets des systèmes d’information sur les performances et les trajectoires des organi sations. • Évaluer la manière dont les systèmes d’information supportent les activités des managers dans les organisations. • Analyser la manière dont les systèmes d’information sont capables de supporter les stratégies et leurs variations, et peuvent ainsi accroître durablement l’avantage concurrentiel. • Évaluer les défis managériaux que posent les systèmes d’information stratégiques et les solutions de gestion. ፛ ፛ Moët & Chandon : un SI qui évolue pour accompagner les mutations et le développement de l’entreprise Fondée par Claude Moët à Épernay en 1743, la société française Moët & Chandon est spéciali- sée dans la production et la vente de champagne. Pour répondre aux besoins d’une clientèle de plus en plus large et exigeante, ce champagne s’exportait dès 1750 en Grande-Bretagne, puis en Allemagne, en Espagne et en Russie. Ce produit de luxe mondialement célèbre n’a depuis cessé d’évoluer, tant sur le plan du conditionnement que de l’enrichissement de la palette des goûts proposés aux clients. L’insertion de cette entreprise dans la mondialisation des échanges est donc dans les gènes de cette grande entreprise. Produit à partir du vignoble appartenant très majoritairement à la société Moët, situé principalement autour d’Épernay (plus de 700 ha et près de 1 000 collaborateurs), ce champagne est reconnu mondialement comme un produit de luxe, associé aux moments festifs de la vie familiale et sociale. Le domaine est quant à lui devenu une attraction touristique grâce à ses magnifiques caves ancestrales qui s’étendent sur 28 km, creusées dans le sous-sol crayeux, et ses installations qui mobilisent les technologies les plus sophistiquées. Chapitre 3 Les systèmes d’information et la stratégie des organisations © 2010 Pearson Education France – Management des systèmes d'information, 11e éd.– Kenneth Laudon, Jane Laudon 76 Partie I Organisations, management et systèmes d’information L’activité vins et spiritueux représente un chiffre d’affaires de plus de 2,740 MD€ en 2009 contre 3,226 MD€ en 2007, CA réalisé une par dizaine de filiales spécialisées dans la distribution partout dans le monde (Europe, États-Unis, Asie). Au sein de cet ensemble, les champagnes et vins repré- sentent 1,148 MD€ en 2009. Toujours en 2009, 11,1 millions de bouteilles ont été expédiées en France et 35,4 millions à destination de l’étranger. Dans son rapport d’activités de cette même année, face à une conjoncture plus morose, le groupe affirme poursuivre deux objectifs : consoli- der ses positions sur les marchés traditionnels et gagner des parts de marché dans les pays émer- gents. Grâce à cette politique très orientée « marketing » depuis ses origines, Moët & Chandon est l’une des plus prestigieuses entreprises du groupe LVMH (groupe mondial qui regroupe des marques de luxe, telles que Louis Vuitton ou Dior). La société doit cette position concurrentielle avantageuse aux différentes actions marketing, ainsi qu’au développement de l’informatique au sein du groupe. Comme le confirme Frédéric Zeimett, responsable des systèmes informatiques de Moët & Chandon, « l’ensemble des outils informatiques participe aujourd’hui à la renommée du champagne Moët & Chandon. […] Leur mise en place a un coût, que nous estimons à environ 0,15 centime d’euro par bouteille de champagne vendue ». Cet indicateur économique, qui relie le coût du SI à l’unité « métier » de l’entreprise, souligne l’intérêt majeur du SI dans les opérations et le développement stratégique de l’entreprise. Le premier cahier des charges informatique de Moët & Chandon a vu le jour en 1946. Il s’agissait d’une application capable d’automatiser les traitements administratifs liés à la paie et à la comp- tabilité. Depuis, les applications de gestion (gestion des stocks, gestion commerciale, comptabili- té) n’ont cessé d’évoluer. Dans les années 1970, Moët a été l’une des premières entreprises dotées de l’un des réseaux téléinformatiques les plus avancés au monde (ordinateurs IBM 370, terminaux IBM 3270, protocole réseau IBM SNA), permettant l’accès à un portefeuille très étendu d’applica- tions développées spécifiquement par des équipes d’analystes-programmeurs « maison ». Ces applications alimentaient des bases de données hiérarchiques (de type DL/1 d’IBM). Cette organi- sation était orchestrée par une puissante direction informatique interne. En 2000, l’entreprise a opéré un changement majeur. Analysant les défis concurrentiels à venir, les dirigeants ont estimé qu’ils devaient disposer d’un système de gestion informatisée plus transver- sal, privilégiant la qualité et la rapidité des services rendus par le SI aux utilisateurs, non seulement internes mais surtout externes, c’est-à-dire les clients. Priorité a été donnée au management de la synchronisation des grandes catégories de flux : les matières et les produits, les fonds, les informa- tions. Les dirigeants, qui y voyaient en outre la potentialité d’un pilotage global plus transparent et plus réactif, ont alors opéré le choix stratégique de l’ERP. Après une longue étude comparative de plusieurs ERP, l’entreprise a choisi, notamment sur la base de la richesse fonctionnelle du pro- giciel allemand, d’implémenter le SAP/R3. Le recours à une solution bâtie sur un ERP a été une révolution culturelle pour les utilisateurs et les informaticiens, habitués à travailler ensemble pour concevoir et utiliser des solutions applicatives basées sur des logiciels maison. Avec l’ERP, la prio- rité a été donnée aux flux transversaux en vue d’améliorer la performance des processus et le par- tage des données opérationnelles entre les acteurs, qu’ils se trouvent dans une vigne, une cave, les laboratoires, les réseaux de distribution ou les services de gestion. Les travaux de paramétrage de l’ERP ont donc été menés en privilégiant le tandem fluidité/cohérence. Les changements dans de nombreux processus ont provoqué d’importantes réorganisations internes. La révolution a donc été également organisationnelle. Pour renforcer ses infrastructures technologiques et les adapter aux exigences des nouveaux outils (notamment l’ERP SAP/R3), l’entreprise a installé une plateforme technique basée sur des serveurs Risc 6000 sous UNIX. Cette combinaison a succédé au mainframe IBM 3090 sous MVS, sur lequel reposait l’intégralité du système informatique de la société. © 2010 Pearson Education France – Management des systèmes d'information, 11e éd.– Kenneth Laudon, Jane Laudon 77 Chapitre 3 – Les systèmes d’informationet la stratégie des organisations Moët & Chandon ne s’est pas contenté d’utiliser les modules applicatifs de l’ERP SAP/R3 pour les applications de gestion ; c’est d’ailleurs toute l’originalité de son système d’information. Les dirigeants ont décidé d’implémenter plusieurs progiciels complémentaires pour répondre à des besoins très spécifiques de leur métier, tels que l’assistance au travail de la vigne et la préparation au travail des œnologues. Afin de gérer le patrimoine foncier de la société (700 ha de vignes constitués d’environ un millier de parcelles) et suivre son évolution, les responsables ont décidé d’implémenter dès 1997 une so- lution de gestion informatisée du cadastre parcellaire. Dotée d’un outil graphique et s’appuyant sur des photos prises par satellite de l’ensemble du vignoble, cette solution permettait non seu- lement aux chefs de secteur de maîtriser l’avancement des campagnes viticoles, mais aussi d’ali- menter une base documentaire qui fournissait aux œnologues des données pour la traçabilité et l’analyse de la relation entre le vin et les terroirs d’où provenaient les raisins. Depuis plusieurs années, à partir des données collectées au cours des campagnes viticoles, la société a mis en place une application informatique qui définit, pour chaque parcelle, la date optimale des vendanges et qui anticipe le rendement attendu. Cet outil permet de gérer l’activité des 1 800 travailleurs temporaires pendant les quelques semaines de vendange : affectation dans les parcelles et données de préparation de la paie. D’autres outils informatiques sont utilisés, pour notamment faciliter le suivi des travaux de pressurage et l’édition de documents légaux liés à la production d’alcool, le suivi du processus de vinification et de la mise en bouteille. Le SI est ainsi profondément lié aux activités du cœur du métier de Moët & Chandon ; il est même présent dans les bulles du champagne. À l’aide d’un logiciel de vision assistée par ordinateur, et d’un système de caméras qui améliore la compréhension du phénomène de la mousse, les chercheurs sont en mesure d’étudier scientifiquement le comportement des bulles de champagne. Afin de promouvoir son image de marque, ses valeurs et ses produits dans le monde entier, l’entreprise a profité des technologies multimédias et a développé un site Web (www.moet. com). Ce site est doté d’une architecture souple et sophistiquée, ouverte à une grande diversité de supports (textes et images fixes et animées). Afin d’optimiser la navigabilité et l’ergonomie, Moët & Chandon a développé son site grâce aux innovations technologiques proposées par Macromedia (société spécialisée dans la communication Web, la production vidéo profession- nelle et qui propose des conseils, des techniques et des ressources aux développeurs) : la gestion du streaming des médias pour permettre la lecture de l’écran sans attendre l’achèvement de la totalité du téléchargement. Ce site est à l’image de l’entreprise et de son SI : mettre en uploads/Management/ 7401-chap03.pdf