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Full Terms & Conditions of access and use can be found at http://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=tlam20 Download by: [Eastern Michigan University] Date: 29 September 2016, At: 02:10 Logistique & Management ISSN: 1250-7970 (Print) 2377-9640 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/tlam20 Les sept principes du management de la chaîne logistique David L. Anderson , Frank F. Britt & Donavon J. Favre To cite this article: David L. Anderson , Frank F. Britt & Donavon J. Favre (1997) Les sept principes du management de la chaîne logistique, Logistique & Management, 5:1, 3-14, DOI: 10.1080/12507970.1997.11516635 To link to this article: http://dx.doi.org/10.1080/12507970.1997.11516635 Published online: 09 Nov 2015. Submit your article to this journal Article views: 2 View related articles David L. Anderson Managing Partner, Andersen Consulting Strategic Services Logistics Practices Frank F. Britt Senior Manager, Andersen Consulting Strategic Services Logistics and sales and Marketing practices Donavon J. Favre Manager, Andersen Consulting Strategic Services Logistics Practices Afin de mettre en adéquation les attentes des clients et le souci de rentabilité, de nombreuses entreprises ont tout mis en œuvre pour améliorer le management de leur chaîne logistique. Leurs efforts se sont portés sur sept grands principes de ma- nagement qui, une fois combinés, assurent à l’entreprise un meilleur chiffre d’affaires, un meilleur contrôle des coûts, une bonne utilisation des ressources, et la satisfaction du client. Bien appliqués, ces principes prouvent que l’on peut à la fois satisfaire le client et augmenter les profits. Les managers s’identifient de plus en plus à l’image d’une corde, tirée en sens contraire par deux forces antagonistes – d’un côté, par les demandes des consommateurs, de l’autre par les exigences d’expansion et de profitabi- lité de l’entreprise. Beaucoup ont découvert qu’il est possible de préserver la corde de la rupture et de parvenir à une optimisation des bénéfices en considérant la gestion de la chaîne logistique comme une variable straté- gique. Ces managers avisés admettent deux choses importantes. Premièrement, ils conçoivent la chaîne logistique dans sa globalité – c’est-à-dire tous les liens impliqués dans le management du flux des produits, des servi- ces et de l’information, des fournisseurs de leurs fournisseurs aux clients de leurs clients (tels que les distributeurs et détaillants). Deuxièmement, ils ciblent des résultats tangi- bles – l’attention est portée sur la croissance du chiffre d’affaires, l’utilisation des ressour- ces, et la réduction des coûts. Rejetant la perception classique d’une entre- prise et de ses diverses composantes consi- dérées comme des entités fonctionnelles distinctes, ces managers ont compris que la clé du succès réside dans la façon harmo- nieuse dont les activités sont coordonnées au sein de la chaîne logistique afin de dégager de la valeur pour les clients tout en augmentant l’indice de profitabilité de chaque maillon de la chaîne. Dans ce processus, certains même redéfinissent le jeu compétitif : voir par exemple le succès de Procter & Gamble (cf. l’encart « Du partenariat comme atout ma- jeur » p.13.) Notre analyse des initiatives visant à améliorer le management de la chaîne logistique portant sur plus de 100 industriels, distributeurs et détaillants, met en évidence des progrès prodi- gieux pour certains, alors que d’autres ont échoué. Les initiatives gagnantes ayant permis de dégager une croissance positive partagent certains traits communs. Ce sont tout d’abord des initiatives d’envergure, combinant à la fois des modifications stratégiques et tactiques. Ces initiatives reflètent également une appro- che globale, considérant la chaîne logistique d’une extrémité à l’autre, et orchestrant les Logistique & Management Vol. 5 – N°1, 1997 3 Les sept principes du management de la chaîne logistique 7 principes 1 Segmenter les clients en fonction de leurs atten- tes en matière de services 2 Adapter le réseau logistique 3 Repérer les signaux du marché, et planifier en conséquence 4 Différencier les produits plus proches du consommateur 5 Manager stratégique- ment les achats 6 Développer une stra- tégie technologique globale de la chaîne logistique efforts, de sorte que l’amélioration d’ensemble obtenue – en terme de chiffre d’affaires, coûts, etutilisationdesressources–estsupérieureàla somme des gains dégagés de chacune de ses parties. Les initiatives perdantes présentent également un profil comparable. Elles tendent à être fonctionnellement circonscrites, très étroite- ment focalisées, et pêchent par absence d’infrastructure de soutien. Cette non- coordi- nation porte atteinte aux départements et fonctions concernés, et menace l’entreprise d’une mort certaine compte tenu de l’essaimage de centaines d’initiatives indivi- duelles. L’origine de l’échec réside dans la difficulté du management à définir les be- soins. L’enjeu est de déterminer alors com- ment développer et mettre en œuvre les changements au sein d’une chaîne logistique afin de diriger des entités opérationnelles aus- si diverses que variées (à la fois internes et ex- ternes) dans une même direction. Afin de guider les managers, nous avons ana- lysé les initiatives relatives à la chaîne logis- tique prises par les industriels les plus performants, et dégagé de leurs expériences 7 principes fondamentaux de management d’une chaîne logistique. L’adhésion à ces sept principes modifie les re- lations antagonistes existant entre le service- client d’une part et les objectifs de croissance bénéficiaire de l’autre, pour déterminer enfin un rapport équilibré. En identifiant les attentes des clients et la façon de coordonner les efforts au sein de la chaîne logistique pour les satis- faire au plus vite, au meilleur coût et toujours mieux, les entreprises accroissent à la fois la satisfaction des clients et leurs propres perfor- mances financières. Mais l’équilibre n’est pas si aisé à atteindre où à maintenir. Comme cet article le démontrera, chaque entreprise – que ce soit un fournisseur, un fabricant, un distri- buteur ou un détaillant – doit trouver la façon de combiner les sept principes dans une stra- tégie logistique qui soit la plus adaptée à sa si- tuation. Deux entreprises ne parviendront pas à des combinaisons identiques. Principe 1 : Segmentation des clients en fonction du service souhaité par des groupes distincts, et adéquation de la chaîne logistique pour en faire un vecteur de marges bénéficiaires. La segmentation regroupe traditionnellement les clients en fonction de l’industrie, du pro- duit, des circuits commerciaux, et définit ulté- rieurement un mode de service unilatéral pour répondre à cette segmentation, en faisant une moyenne des coûts et des bénéfices intra et in- ter segments. Le résultat le plus fréquent, comme l’admet un manager, est que « nous ne comprenons pas pleinement la valeur relative de la place du client dans notre gamme de ser- vices » (cf figure 1). Mais la segmentation des clients en fonction de leurs besoins particuliers dote l’entreprise d’un éventail de services adaptés précisément à chacun des divers segments. Les enquêtes, les interviews, et les recherches dans l’industrie ont été les outils les plus classique- ment utilisés pour définir les critères de seg- mentation. De nos jours, les industriels novateurs se sont tournés vers des techniques analytiques plus avancées telles que les analy- ses catégorielles et les analyses conjointes pour mesurer les indices d’échanges avec le client et prévoir la rentabilité de chaque seg- ment. Un industriel dans le secteur des maté- riaux de construction et d’habitat établit la segmentation à partir des besoins des ventes et du merchandising, ainsi que du traitement des commandes (voir Figure 1). D’autres pensent que les critères tels que l’infrastructure ou les supports techniques, et les budgets prévision- nels par activité dirigent la segmentation. Perçue dans une optique classique, la segmen- tation peut déboucher sur la constitution d’associations insolites. En ce qui concerne l’industriel présent dans la figure 1, l’ensem- Logistique & Management 4 Vol. 5 – N°1, 1997 Segmentation Basée sur les besoins des clients Min Max Min Max Exigences des traitements de commande Source : Andersen Consulting Besoins des ventes et du merchandising NOVATEURS • Grainger • Home Depot • Wal-Mart NOVATEURS • Grainger • Home Depot • Wal-Mart EN VOIE DE DEVELOPPEMENT • Autozone • Staples CHEFS DE FILE LOGISTIQUES • Chrysler • Maytag • Westinghouse TRADITIONNALISTES • Petits détaillants • Grossistes industriels de moindre taille figure 1 ble des « novateurs » inclut un distributeur (Grainger), un détaillant de type « Home Depot », et une grande surface de distribution (Wal-Mart). Les études font apparaître également certains paramètres, tels que les services valorisés par l’ensemble de la population comparativement à ceux valorisés uniquement par certains seg- ments. Dans ce cas, l’entreprise doit appliquer un processus transfonctionnel rigoureuse- ment structuré pour développer une palette de programmes et de services plus spécifiques à certains segments, qui combinent à la fois les services de base attendus par l’ensemble des clients, avec ceux requis plus précisément par les éléments d’un segment donné. Cela ne veut pas dire du sur mesure pour le seul plaisir du sur mesure. Le but recherché est de trouver le degré idoine de segmentation et de variabi- lité pour optimiser le profit. Tous les segments de la figure 1, par exemple, valorisent l’indice de fiabilité de la livraison. Mais ceux situés dans le quadrant inférieur gauche n’ont que peu d’intérêt dans les pro- grammes de management un peu plus en aval de la chaîne logistique, tels que les emballages « à la carte » et les notifications anticipées d’expédition, uploads/Management/les-sept-principes-du-management-de-la-chaine-logistique.pdf