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84 Revue africaine de management - African management review ISSN : 2509-0097 V

84 Revue africaine de management - African management review ISSN : 2509-0097 VOL.2 (2) 2017 (PP.84-93) http://revues.imist.ma/?journal=RAM Les stratégies des entreprises marocaines en matière du volet social de la RSE Bouchra Radia et Moulay Hachem Fadilia a Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Agadir, Maroc Résumé : Le contexte économique et financier actuel impose aux entreprises, de repenser leur façon d’organiser, de manager et de contrôler. Les ressources humaines constituent le cœur battant de ces changements. D’ailleurs, le gouvernement marocain et la confédération générale des entreprises marocaines ne cessent de promouvoir la responsabilité sociale des entreprises- RSE et le développement durable. Cependant, la performance des entreprises marocaines est essentiellement appréciée au travers de ratios économiques et financiers. Le capital humain n’est pas toujours pris en considération. L’objectif de notre article est d’étudier les pratiques de la gestion des ressources humaines – GRH dans les entreprises marocaines, d’établir leurs stratégies en matière du volet social de la RSE, tout en dégageant les déterminants en la matière. A ce titre, nous allons commencer par définir le cadre théorique de notre étude, dresser l’état des lieux de la RSE et de la GRH au Maroc. Ensuite, après avoir présenté la méthodologie et les hypothèses de recherche, nous allons effectuer une analyse descriptive de nos résultats, et évaluer la RSE au regard des principes et normes internationaux. Mots clés : Responsabilité sociale des entreprises - RSE, Gestion des ressources humaines - GRH, Entreprise marocaine, Stratégie. The current economic and financial context requires companies to rethink their way of organizing, managing and controlling. Human resources are the beating heart of these changes. Moreover, the Moroccan government and the general confederation of Moroccan companies are constantly promoting CSR and sustainable development. However, the performance of Moroccan companies is mainly appreciated through economic and financial ratios. Human capital is not always taken into consideration. The objective of this article is to study the practices of human resource management - HRM in Moroccan companies, to establish their strategies in the social aspect of CSR, while identifying the determinants in this matter. In this regard, we will begin by defining the theoretical framework of our study, to draw up an inventory of CSR and HRM in Morocco. Then, after presenting the methodology and the research hypotheses, we will perform a descriptive analysis of our results and evaluate the CSR according to the international principles and standards. Key words: Corporate social responsibility - CSR, Human resources management - HRM, Moroccan company, Strategy. - REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.2 (2) 2017 (PP.84-93) 85 Introduction Le contexte économique et financier actuel impose aux entreprises, de repenser leur façon d’organiser, de manager et de contrôler. En effet, l’économie marocaine en s’engageant dans le processus du libre-échange s’est trouvée confrontée à une forte concurrence. La société marocaine a connu également des changements notables en matière d’amélioration du niveau d’instruction et de la liberté d’expression. Les entreprises marocaines sont tenues de respecter un ensemble de lois qui peuvent avoir un impact direct sur leur responsabilité sociale. Toutefois, elles ne sont pas obligées de rendre comptes à leurs parties prenantes. Ceci dit, certaines entreprises se sont engagées dans un processus de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), elles ont même communiqué leurs réalisations. La RSE peut être appréhendée selon plusieurs approches, notamment l’approche sociale qui sélectionne les entreprises exclusivement sur la base de la qualité de leur politique sociale, et du respect des droits de l’Homme (ORSE et ADEME, 2007) en particulier en matière de lutte contre la discrimination, l’égalité devant l’emploi, les conditions du travail et des salaires, la formation et la liberté d’association et le droit à la négociation collective. Les salariés ont des attentes en matière d’équité, d’employabilité, d’éthique et de reconnaissance (Peretti, 2013). Cependant, la performance des entreprises marocaines est essentiellement appréciée au travers de ratios économiques et financiers. Le capital humain n’est pas toujours pris en considération. L’objectif de notre article est d’étudier les pratiques de la gestion des ressources humaines (GRH) dans les entreprises marocaines, et d’établir leurs stratégies en matière du volet social de la RSE, tout en dégageant les déterminants en la matière. A ce titre, nous avons cherché à répondre à deux grandes questions de recherches : 1) Quelles sont les pratiques de la GRH dans les PME marocaines ? 2) Est-ce que la GRH dans les PME marocaines intègre la RSE ? Afin de répondre à ces questions, nous avons effectué une étude exploratoire auprès de 23 entreprises marocaines de la région d’Agadir. Dans cet article, nous commençons par définir le cadre théorique de notre étude, dresser l’état des lieux de la RSE et de la gestion des ressources humaines (GRH) au Maroc. Ensuite, après avoir présenté la méthodologie et les hypothèses de recherche, nous allons effectuer une analyse descriptive de nos résultats, et évaluer la RSE au regard des principes et normes internationaux. I. RSE et GRH : Cadre théorique et conceptuel L’entreprise ne peut être considérée comme un monde clos où la vision actionnariale de la firme prédomine, où seule la satisfaction des actionnaires compte. Elle est désormais envisagée comme une entité ayant des relations avec son environnement au cours desquelles se nouent des liens avec et entre les parties prenantes (Mullenbach- Servayre, 2007). Les parties prenantes de premier rang dont l’entreprise ne peut se passer sans remettre en cause son fonctionnement ou sa survie, comprennent au moins les salariés, clients, actionnaires et fournisseurs. Les groupes de second rang ne sont pas essentiels ou déterminants pour le fonctionnement ou la survie de l’entreprise : ils exercent une influence sur elle ou en subissent une de sa part, sans être directement liés à elle par des transactions, des relations continues, systématiques ou formelles. C’est le cas des collectivités territoriales, des analystes financiers, des institutions financières, des associations professionnelles, etc. (Cazal, 2005). La Commission Européenne propose de définir la RSE comme étant «la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ». Pour assumer cette responsabilité, il faut au préalable que les entreprises respectent la législation en vigueur et les conventions collectives conclues entre partenaires sociaux. Afin de s’acquitter pleinement de leur responsabilité sociale, il convient que les entreprises aient engagé, en collaboration étroite avec leurs parties prenantes, un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et leur stratégie de base (Commission européenne, 2011). Du point de vue de ses relations avec ses parties prenantes, une organisation peut avoir deux motivations principales pour s’engager dans des actions socialement responsables : développer ses actifs intangibles en termes de ressources et de compétences ou se conformer aux normes et aux expectatives de ses parties prenantes. La RSE est donc utilisée comme instrument de légitimité pour démontrer effectivement son adhérence à de telles attentes (Branco et Rodrigues, 2008 cités par Triki et PUndrich, 2011) - REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.2 (2) 2017 (PP.84-93) 86 Selon Capron et Quairel (2010), on peut définir une typologie des comportements stratégiques en matière de la RSE qui vont de l’ignorance, le refus, la conformité faible ou symbolique, l’évitement, la manipulation à la pro activité ou la réactivité (intégration faible ou substantielle). Ceci en fonction de l’intérêt économique de l’entreprise et de la volonté de sa direction d’une part, de la visibilité médiatique et des pressions des parties prenantes d’autre part. Martinet et Payaud (2008) ont distingué ente la RSE cosmétique (pratique légère de la RSE en remplissant les conditions légales et en affichant des actions philanthropiques), la RSE annexe ou périphérique impliquée par le biais des actions qui n’ont pas de lien direct avec l’activité de l’entreprise et la RSE intégrée qui concerne des actions du cœur de métier et contribue à une performance dite « globale ». Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise est actuellement une nécessité reconnue. En effet, les organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur responsabilité sociale. (Peretti, 2013) Plusieurs dimensions de la RSE traitent des préoccupations de la GRH telles que : La formation qui permet aux employés d’apprendre et de progresser dans leurs carrières ; La diversité en termes d’équité et qui concerne les minorités, les femmes, ainsi que les employés handicapés ; La rémunération, qui ne se limite pas au salaire et aux avantages sociaux mais s’étend à la reconnaissance et jusqu’à la participation des employés à l’actionnariat. Peuvent être également pris en considération la qualité des emplois offerts (permanents ou temporaires, à temps plein ou à temps partiel), la répartition des employés par tranches salariales, la satisfaction au travail, le roulement du personnel ainsi que l’absentéisme, les questions de harcèlement, de discrimination et de violence, la santé, la sécurité et le bien-être ainsi que l’engagement bénévole. (Beaupré et al, 2008) La GRH se définit, de façon générale, comme un ensemble de pratiques s’élaborant au sein de l’entreprise afin de lui fournir les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps uploads/Management/ 9101-22947-1-pb 1 .pdf