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Activités 9-2 | Octobre 2012 Que faire du Lean ? Édition électronique URL : htt

Activités 9-2 | Octobre 2012 Que faire du Lean ? Édition électronique URL : http://journals.openedition.org/activites/226 DOI : 10.4000/activites.226 ISSN : 1765-2723 Éditeur ARPACT - Association Recherches et Pratiques sur les ACTivités Référence électronique Activités, 9-2 | Octobre 2012, « Que faire du Lean ? » [En ligne], mis en ligne le 15 octobre 2012, consulté le 06 novembre 2020. URL : http://journals.openedition.org/activites/226 ; DOI : https:// doi.org/10.4000/activites.226 Ce document a été généré automatiquement le 6 novembre 2020. Activités est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International. NOTE DE LA RÉDACTION Ce numéro d'Activités est paru initialement sur le site http://activites.org Activités, 9-2 | Octobre 2012 1 SOMMAIRE Articles La rotation et les stratégies collectives de préservation de la santé développées par des opérateurs d’une usine de boissons Raoni Rocha, François Daniellou et Adélaïde Nascimento Anticiper l’activité par les configurations d’usage : proposition méthodologique pour conduite de projet Francisco Duarte et Francisco Lima Analyse ergonomique de l’activité de conduite moto lors de la pratique de l’inter-files en région parisienne Samuel Aupetit et Stéphane Espié La transmission des savoirs en formation professionnelle initiale : Analyse de l’activité d’enseignants en lycées agricoles Amélie Lipp et Luc Ria L’expérience du courriel en situation professionnelle : représentations de l’activité, jugements et affects Nadia Gauducheau Analyse de l’activité à bord de dragues aspiratrices : une méthodologie exploratoire combinant données psychologiques et physiologiques Bastien Sennegon, Benoit Grison, Philippe Ravier et Olivier Buttelli Dossier Lean : Que faire du Lean ? Le point de vue de l'activité Introduction François Hubault Que fait l’ergonomie que le lean ne sait / ne veut pas voir ? Fabrice Bourgeois Le lean : pensée et impensé d’une activité sans relâchement Pascal Ughetto Lean production et modèles de valeur Une approche régulationniste par le travail Christian du Tertre Articulation entre l’ergonomie et le lean manufacturing chez PSA Alexandre Morais et Raynald Aubineau Analyses d'ouvrage Rémi Bazillier, Le travail, grand oublié du développement durable Pascal Béguin Activités, 9-2 | Octobre 2012 2 Molinié, A-F., Gaudart, C., & Pueyo, V., La vie professionnelle. Âge, Expérience et Santé à l’épreuve des conditions de travail Jacques Leplat Activités, 9-2 | Octobre 2012 3 Articles Activités, 9-2 | Octobre 2012 4 La rotation et les stratégies collectives de préservation de la santé développées par des opérateurs d’une usine de boissons The rotation and collective strategies for health preservation developed by operators at a soft drinks factory Raoni Rocha, François Daniellou et Adélaïde Nascimento NOTE DE L’ÉDITEUR Article soumis le 22/02/2012, accepté pour publication le 18 juin 2012 1. Introduction 1 Cette étude répond à une demande d’une usine de fabrication de boissons gazeuses située au Brésil. La demande porte sur les plaintes des salariés par rapport à la santé et sur le taux élevé d’absentéisme. En effet, il s’agit d’un travail à fort caractère physique (manutention et port de charges lourdes), réalisé sur des longues périodes (12 h/jour) et contraint par la cadence de la chaîne de production. Ce contexte peut entraîner plusieurs conséquences sur la santé physique et mentale des travailleurs. Parmi ces conséquences, l’une d’elles attire particulièrement l’attention dans les statistiques de l’absentéisme : les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS). 2 Malgré diverses études sur le sujet, les TMS sont encore largement présents dans les entreprises. Ainsi, plusieurs auteurs cherchent à développer de nouveaux points de vue afin d’élargir les modèles de compréhension de son apparition. De la même manière, la présence de facteurs de risque dans les entreprises induit les opérateurs à développer des mécanismes de défense, individuels et collectifs, afin de faire face à ces situations. Activités, 9-2 | Octobre 2012 5 Dans l’entreprise où nous avons réalisé l’étude, la rotation des postes a été une des solutions trouvées afin de réduire la pénibilité au travail. Prévue pour fonctionner à effectif constant, la rotation prescrite a été vite mise en défaut par les opérateurs en cas de grande fatigue ou absentéisme. Nous faisons ainsi l’hypothèse que la mise en place officielle de la rotation semble ne pas avoir eu l’effet attendu : nous imaginons que cette rotation, puisqu’elle demande des ajustements constants, peut favoriser l’augmentation de la charge de travail notamment en augmentant l’exposition aux tâches pénibles. D’autre part, les taux de plaintes et d’absentéisme sont toujours élevés parmi les opérateurs étudiés. Ceci nous conduit à interroger ce type d’organisation du travail. 3 L’objectif de cet article est de présenter les écarts entre la rotation prescrite, prévue par l’entreprise et la rotation réelle, mise en place par les opérateurs de manière autonome, ainsi que tout un ensemble des stratégies collectives afin de faire face à pénibilité au travail, de protéger leur santé et d’assurer la production. La recherche s’inscrit ainsi dans le cadre théorique qui discute des rapports entre l’activité collective et le développement des compétences des opérateurs, de la réélaboration des règles, de la préservation de la santé, de l’émergence des stratégies et de nouvelles façons d’agir dans le travail. Dans cette perspective, Caroly (2010) nous montre que l’activité collective et la réélaboration des règles donnent des ressources pas seulement pour la production et la santé, mais aussi pour la réorganisation du travail. 2. TMS, rotation de postes et stratégies collectives de préservation de la santé 2.1. La mise en place de la rotation des postes de travail comme forme de « contrôle » sur les TMS 4 Maladie professionnelle reconnu la plus répandue en France, les Troubles Musculo- Squelettiques apparaissent aujourd’hui comme des pathologies « tenaces » et « résistantes à la prévention » (Bourgeois, Lemarchand, Hubault, Brun, Polin, Faucheux et al., 2000). Clot et Fernandez (2005) définissent les TMS comme un ensemble d’affections des tissus mous périarticulaires des membres (muscles, tendons, gaines, synoviales, vaisseaux, nerfs) survenant après une hypersollicitation de ces structures, le plus souvent par répétition d’un geste pathogène. Encore selon ces auteurs, les TMS provoquent des douleurs et leur traitement est en général difficile, nécessitant la suppression des gestes qui provoquent la surcharge mécanique. 5 Les facteurs déclenchants des TMS sont largement étudiés. L’approche classique les lie directement aux surcharges résultant des modifications biomécaniques. Néanmoins, plusieurs auteurs (Aptel & Hubault, 2005 ; Coutarel, 2004 ; Coutarel et al., 2003 ; Falardeau & Vézina, 2004 ; Lima, 2000) montrent que les facteurs de risque basés uniquement sur une approche biomécanique du geste sont discutables et que des facteurs psychosociaux et organisationnels sont aussi à mettre en relation avec l’occurrence des TMS. 6 Certains auteurs comme Daniellou (1998) et Coutarel (2004) lient la venue des TMS non seulement à un dysfonctionnement du corps, mais principalement à un dysfonctionnement de l’entreprise. Activités, 9-2 | Octobre 2012 6 7 La rotation des postes de travail est souvent implantée comme l’une des tentatives de la part des gestionnaires pour trouver une solution aux problèmes de la surcharge de travail auprès des opérateurs. Coutarel, Daniellou et Dugué (2003) soulignent que la rotation est très souvent présentée comme une « solution organisationnelle miracle » au problème des TMS. 8 Pour Vézina (2005, p. 13), une personne au travail fait de la rotation lorsqu’« elle change de poste selon un ordre cyclique et un rythme préétabli ». Tout changement de poste, cependant, nécessite un temps de micro-apprentissage, quelle que soit la compétence de l’opérateur. Ce temps varie selon les opérations à effectuer et selon les individus. Une rotation trop rapide, qui n’aurait pas pris en compte ce temps de micro- apprentissage, aurait au moins deux conséquences néfastes : les opérateurs sont constamment en difficulté et la production n’atteint jamais son rendement maximum. (Vézina, 2005, op. cit.). 9 Avoir du temps pour l’apprentissage d’une nouvelle tâche c’est avoir des marges de manœuvre pour la réaliser. Ainsi, lorsque l’on pose la question de la mise en place de la rotation au sein d’un groupe de travail, celle-ci ne peut pas être dissociée de la question de l’augmentation de la marge de manœuvre des opérateurs dans la mise en place de la rotation (Vézina, 2003a). 10 Certains auteurs (Coutarel, Daniellou, & Dugué, 2003 ; Vézina, 2005) montrent aussi que si la rotation n’est pas mise en place en respectant certaines règles, les TMS peuvent même augmenter. La rotation est une forme d’organisation du travail qui peut être intéressante en termes de prévention des TMS, mais qui peut aussi, au cas où un certain nombre de conditions ne seraient pas réunies, augmenter la probabilité d’apparition de cette pathologie (Coutarel, Daniellou, & Dugué, 2003). Vézina (2005) montre, enfin, que ce sujet est complexe, car les différentes applications de la rotation peuvent être très variées, rendant difficile la comparaison des résultats entre les études faites sur l’effet de la rotation sur la santé. 2.2. Travail collectif et marge de manœuvre 11 Diverses recherches (Assunção, 1998 ; De la Garza & Weill-Fassina, 1995) ont mis en évidence le rôle central des activités collectives dans les systèmes techniques, en termes de performance, de santé, de sécurité et de fiabilité. Pour protéger leurs santés, les opérateurs développent des stratégies qui visent à prévenir uploads/Management/ activites-226.pdf