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ETUDES DE CAS ET INFOS EN MANAGEMENT INTERCULTUREL Ce cas prend appui sur un pr

ETUDES DE CAS ET INFOS EN MANAGEMENT INTERCULTUREL Ce cas prend appui sur un programme d'étude réalisé ac le cabinet Der et le résultat des travaux de Kasparova (2000), Uvalic et al. (1997), Srica (1994) sur les transformations économiques et les changements internus en Europe centrale et Orientale. Il vise A rendre compte des difficultés de coopération entre des entreprises américaines et des sociétés locales européennes, compte tenu des conflits d'objectifs et de valeurs qui peunt exister notamment en ce qui concerne la question des performances individuelles et collectis. 1 énoncé Depuis les années quatre-vingt, dans les pays de l'économie de marché, on obser une tendance significati : les donneurs d'ordres délèguent progressiment un nombre croissant de taches industrielles pour se recentrer sur des aspects stratégiques de leur métier. Cette tendance valorise le rôle du fournisseur et du sous-traitant, donnant la priorité aux fournisseurs-cibles, possédant la taille critique - la taille qui permet de faire des économies d'échelle, d'optimiser et de reniliser les structures indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise. Dans ce contexte, la PMI qui désire rester en première ligne de fournisseurs de grands clients, doit répondre A plusieurs exigences, telles que : AStre capable de prendre en charge des appels d'offres de la taille importante, assurer la qualité et les délais, disposer d'un capital de matière grise indispensable, améliorer les performances des produits et la productivité, maintenir son outil industriel A la pointe de la technologie, assumer un rôle de donneurs d'ordres par rapport aux plus petits, délopper des réseaux commerciaux. Face A ces contraintes, la PME/PMI hongroise qui est très sount une entreprise familiale, est désavantagée par rapport A la concurrence allemande en particulier, en raison de sa taille et de fonds propres inférieurs. Pour garder le contact ac le marché, elle doit donc - grossir -. Pour un grand nombre de dirigeants, cela revient généralement A acquérir une société ou A se faire absorber. La seconde solution étant difficilement acceple (disparition de l'entreprise), la première est rarement envisageable, faute de moyens financiers nécessaires. Face A cette cruelle alternati, certaines PMI locales tentent de trour une troisième voie, via le partenariat ac des entreprises américaines. En s'alliant ac une ou plusieurs autres entreprises, une PMI peut non seulement atteindre une taille critique, proposer une offre complète et rester en première ligne de fournisseurs directs, mais aussi conquérir des marchés nouaux. On entend par joint-nture américano-hongroise (ou filiale commune), une entité légale créée et gérée conjointement par une entreprise américaine et une société hongroise légalement distinctes, dans laquelle le siège social se situe généralement sur le marché hongrois. Pour l'entreprise américaine, l'intérASt stratégique d'une joint-nture ac une entreprise située dans les PECO repose sur la possibilité d'acquérir une bonne compréhension des pratiques du pays, des conditions locales du marché, des influences des pouvoirs politiques et administratifs, du réseau de fournisseurs et autres caractéristiques environnementales (normes, valeurs, tradition), grace A sa relation de proximité ac l'entreprise partenaire. Il s'agit donc avant tout de prendre position sur un marché difficile d'accès (barrières A l'entrée élevées) et de se forger une image positi sur le marché visé. La joint-nture peut également permettre aux managers américains de disposer de terrains et infrastructures locales (équipement et moyens de production) et d'avoir un accès plus aisé au marché de l'emploi (main d'œuvre loyale A faibles coûts). Les avantages recherchés par le partenaire local sont radicalement différents. Ils visent A s'approprier par apprentissage certains savoir faire industriels et compétences technologiques de l'entreprise multinationale (accès aux technologies occidentales), et plus globalement A acquérir des réflexes et pratiques managériales dans les domaines du contrôle et de l'organisation du travail. Enfin, l'entreprise locale entend, dans le cadre de cette alliance, bénéficier de l'image (prestige) de l'apport financier de l'entreprise occidentale, pour pouvoir se délopper. Les joint-ntures entre entreprise américaine et partenaires locaux permet ainsi de construire une noulle culture d'entreprise entre les sociétés participantes, et de réaliser un partenariat efficace, dans le but d'atteindre les objectifs de performance et de renilité. Ces dirs aspects sont d'autant plus importants dans des stratégies d'alliances qui associent des entreprises américaines ac des sociétés d'Europe centrale, compte tenu des conditions sociales, politiques et économiques qui entourent le déloppement de ces pays. Les problèmes se posent en particulier au niau des responsabilités managériales et du lien entre performance individuelle et salaire. Il semble au vu de l'expérience de différents managers américains qu'il soit nécessaire, dans les Joint-nture d'Europe centrale, d'ajuster les valeurs d'entreprise afin de délopper de noulles attitudes et comportements, favorables aux objectifs de renilité des entreprises. La question de la confiance semble également devoir AStre améliorée entre les partenaires, grace notamment A la formation et A un travail d'apprentissage en commun. D'autres aspects gASnent l'efficience de la Joint-nture internationale, comme celui du rendement. Il s'agit ici du problème du calcul de la prise de risque, qui empASche le personnel local de prendre des initiatis, étant donné que pendant très longtemps l'initiati individuelle n'était pas considérée dans les entreprises. Le second aspect sount délicat A gérer est le problème de la communication qui met généralement un frein A l'apprentissage et A la compréhension des différences culturelles. Plusieurs éléments peunt contribuer A améliorer l'efficacité de ces filiales communes. Tout d'abord, il apparait opportun de favoriser le partage des responsabilités entre managers locaux et étrangers, afin d'élir une confiance et un respect mutuel. Il peut aussi AStre nécessaire de créer une noulle culture d'entreprise dont les valeurs et exigences soient acceptées par les employés locaux, et en mASme temps, dont les pratiques et politiques soient cohérentes ac les objectifs stratégiques de l'entreprise américaine. Pour encourager les employés A comprendre les noulles stratégies de la Joint-nture, un travail d'information sur les orientations stratégiques de la filiale, sur le rôle et la contribution des collaborateurs, ainsi que sur les objectifs individuels est indispensable. Il faut également expliquer aux employés locaux comment appliquer les formations dispensées A leur travail et quel est le lien ac le rendement. Enfin, il est sount nécessaire de revoir le système de récompenses dans la mesure où il ne satisfait pas les employés locaux et que ces derniers préfèrent les primes aux variations de salaires en fonction du rendement effectif. Il faut donc très sount installer un nouau système de motivation. (Réalisé A partir d'une étude menée ac le cabinet Der et des travaux de Kasparova (2000), Uvalicet al. (1997), Srica(1994) sur les transformations économiques, les politiques d'instissements et les changements sociaux en Europe centrale et Orientale). 2 Questions 1) Pourquoi recourir A des joint-nture pour s'imter dans des pays d'Europe centrale ? Quels sont, pour une entreprise occidentale, les avantages d'une telle pratique par rapport A d'autres modes de déloppement ? 2) Comment expliquer que ce mode de déloppement soit fortement encouragé dans les pays en voie de déloppement ou de transition ? 3) Les joint-nture internationales présentent-elles des risques particuliers pour l'entreprise initiatrice du projet ? Si oui, dans quels domaines ? 4) Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les managers américains dans la gestion de filiales communes ac des sociétés d'Europe centrale ? 5) Commentez les actions proposées dans le cas. En quoi sont-elles utiles pour gérer les différences culturelles dans le cadre de joint-nture ? Ce cas prend appui les travaux d'A Dudezert (2003), ainsi que sur différentes sources secondaires traitant de la politique d'expatriation du Groupe Total (dossier spécial Expansion complété de documents sur la politique d'expatriation du Groupe). Le cas présenté a pour objectif d'analyser les avantages et inconnients des politiques d'expatriation pour l'entreprise et ses salariés. 1 énoncé Le groupe Total, fusion de Total Fina et d'Elf (en 2000), quatrième groupe pétrolier et gazier international, couvre l'ensemble de la chaine pétrolière : exploration et production de pétrole et de gaz, aval gazier, trading, transport, raffinage et distribution. L'entreprise est également un acteur majeur de la Chimie. Le Groupe compte plus de 121 000 collaborateurs qui exercent leurs activités sur les cinq continents (présence dans plus de 120 pays). Total propose aujourd'hui un grand nombre d'opportunités A des professionnels de toutes nationalités. Analysées de manière plus précise, les politiques de développement A l'international s'orientent principalement vers l'Asie et l'Afrique, ce qui demande pour les salariés qui exercent dans ces pays une préparation plus longue et souvent plus coûteuse, où l'aptitude A la communication interculturelle apparait indispensable. A€ l'instar d'autres grandes entreprises, le groupe très orienté vers l'international a fortement recours A l'expatriation et entend dans ce domaine exercer un suivi très organisé de ses cadres expatriés. Cette politique d'expatriation répond A plusieurs préoccupations : - asseoir la présence d'un personnel qualifié A l'international, - favoriser le développement d'une culture commune, - harmoniser les pratiques de travail, - former certains employés des filiales locales, - renforcer le contrôle des activités A l'étranger, - fidéliser les cadres de haut niveau afin qu'ils restent dans le groupe. Sur un général, l'expatriation présente un certain nombre d'avantages pour le salarié. Les conditions matérielles et les salaires sont généralement très favorables et le niveau de vie est supérieur A ce uploads/Management/ m-interculturel.pdf