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la précédente. Le charisme ne relève pas exclusivement de l’inné ; c’est une co

la précédente. Le charisme ne relève pas exclusivement de l’inné ; c’est une compétence qui s’apprend, ou plutôt, d’ailleurs, un ensemble de compétences, pratiquées depuis l’Antiquité. Nos travaux de recherche auprès de managers, en laboratoire et sur le terrain, indiquent que toute personne formée à ce que nous appelons les «tactiques du leadership charismatique» (ou TLC) est susceptible d’exercer plus d’infuence, d’inspirer une plus grande confance et d’être perçue comme un leader par les autres. Dans cet article, nous présentons ces tactiques et la manière dont nous aidons les managers à les maîtriser. A l’instar des sportifs de haut niveau qui s’appuient sur un entraînement intensif et une stratégie précise pour gagner une compétition, les leaders qui souhaitent être charismatiques doivent étudier ces TLC, les pratiquer assidûment et les mettre en œuvre avec doigté. Qu’est-ce que le charisme!? Le charisme est ancré à la fois dans les valeurs et dans les sentiments. Il s’agit d’une forme d’infuence née d’une alchimie complexe de ce qu’Aristote appelait le logos, l’ethos et le pathos. En d’autres termes, pour convaincre les autres, vous devez tenir un discours percutant mais rationnel, établir votre crédibilité personnelle et morale, savoir éveiller les émotions et soulever les passions de ceux qui vous écoutent. Un leader qui maîtrise ces trois dimensions peut alors reféter les espoirs et les idéaux de ceux qui le suivent, donner un sens à leurs actions et leur inspirer de grandes réalisations. Nous nous sommes tous trouvés un jour dans ce genre de situations. Ce qu’elles exigent, c’est du charisme – cette faculté de communiquer un message clair, vision- naire, chargé d’inspiration, qui captive et motive un public. Alors, comment apprend- on à être charismatique ? Beaucoup de gens pensent que c’est impossible et afrment que les personnes charismatiques sont nées comme ça – que ce sont des extravertis naturellement expressifs et convaincants. Après tout, on ne peut pas apprendre à quelqu’un à devenir Winston Churchill. Bien que nous soyons d’accord avec cette dernière afrmation, nous rejetons D ebout sur le podium, Jana, les mains moites, parcourt du regard l’assemblée d’une centaine de collègues à qui elle va présenter sa nouvelle initiative. Bill, pour sa part, s’apprête à commencer une réunion à la suite d’un lancement de produit qui s’est soldé par un échec et doit faire face à une équipe épuisée et démotivée qui a désespérément besoin d’un nouvel élan. Robin, de son côté, se prépare à un face-à-face avec un subordonné particulièrement brillant, mais dont les performances sont insufsantes et qui a besoin d’être remis sur la bonne voie. Le charisme, ça s’apprend Devenez cette personne que tout le monde veut suivre. par John Antonakis, Marika Fenley et Sue Liechti SE GÉRER SOI-MÊME 1 Harvard Business Review Juin-juillet 2014 Gérez aussi votre progression professionnelle sur hbrfrance.fr Expérience LEADERSHIP STRATÉGIQUE 111 Les compétences clés. ÉTUDE DE CAS 115 C’est mon tour. LE TRAVAIL D’UNE VIE 122 Jean-Pierre Jeunet!: «Il faut plus de vingt ans pour former une équipe.» R1206K Plusieurs études d’envergure ont montré que le charisme peut être un atout inestimable dans tout contexte de travail, petit ou grand, public ou privé, occidental ou asiatique. Les hommes politiques en connaissent l’importance. Pourtant, beaucoup d’hommes d’afaires n’en font pas usage, peut-être parce qu’ils ne savent pas le mettre en œuvre ou croient qu’il n’est pas aussi facile à maîtriser que le leadership transactionnel (la carotte et le bâton) ou instrumental (axé sur les tâches). Soyons clairs : si les leaders doivent posséder certaines compétences techniques pour gagner la confance de leurs subordonnés, diriger les activités et établir les stratégies, ils ont aussi le pouvoir de les sanctionner et de les récompenser. Toutefois, les leaders les plus efcaces savent, en plus des méca- nismes transactionnels et instrumentaux, utiliser le leadership charismatique afn d’atteindre leurs objectifs. Dans nos études, nous avons identifé douze TLC principales. Certaines vous seront familières, dans la mesure où ces techniques oratoires existent depuis longtemps. Neuf sont verbales : (1) métaphores, images et analogies, (2) histoires et anecdotes, (3) contrastes, (4) questions rhétoriques, (5) listes à trois volets, (6)expressions de force morale, (7) refets des sentiments du groupe, (8) défnition d’objectifs ambitieux, (9) aptitude à transmettre la confance en leur réalisation. Trois tactiques sont non verbales : (1) modulation de la voix, (2) expressions faciales, (3) gestuelle. Les leaders peuvent employer d’autres TLC, comme créer un sentiment d’urgence, évoquer l’histoire, utiliser les répétitions, parler de sacrifce et faire preuve d’humour, mais les douze tactiques décrites ici sont celles qui ont le plus d’efet et fonction- nent dans quasiment tous les contextes. Nos études et expériences nous ont permis de constater que les personnes qui les utilisent correctement peuvent mieux que quiconque fédérer ceux qui les suivent autour d’une vision. Dans huit des dix dernières campagnes présidentielles aux Etats-Unis, par exemple, le candidat ayant fait usage de TLC verbales a plus souvent été victorieux. Et quand nous avons évalué les «bonnes» techniques de communication, comme la structure du discours, la clarté de prononciation, l’utilisation d’un langage accessible, le débit de la voix et l’aisance du locuteur, afn de comparer leur impact à celui des TLC, nous avons observé que les TLC jouaient un rôle plus grand pour détermi- ner qui était perçu comme le meilleur leader, le plus compétent et le plus digne de confance. Et pourtant, ces tactiques ne semblent ni très connues ni particulièrement enseignées dans le monde des afaires. Les managers qui les mettent en pratique les apprennent généralement de manière empirique, sans y consacrer d’efort conscient. Comme le remarquait un manager participant à l’une de nos formations : «J’utilise beaucoup ces tacti ques, parfois même sans le savoir.» Ce genre d’apprentissage ne devrait pas être laissé au hasard. Nous enseignons les tactiques du leadership charismatique aux managers en leur exposant d’abord les concepts, puis en leur montrant des séquences d’actualités et des extraits de flms illus - trant l’application de ces tactiques dans le monde des afaires, du sport et de la politique. Ils doivent ensuite s’y essayer et les pratiquer, sur vidéo, devant leurs pairs et tout seuls. Un groupe de cadres intermédiaires européens, d’une moyenne d’âge de 35 ans et qui avait suivi notre formation, a pratiquement doublé son utilisation des tactiques du leadership charismatique dans ses présentations. L’évaluation chifrée des compétences de leadership de ces cadres par leurs obser- vateurs ft un bond de près de 60% en moyenne. Ils ont pu ensuite appliquer ces tactiques dans leur travail. Nous avons observé le même résultat avec un autre groupe de dirigeants d’une grande société suisse dont la moyenne d’âge était de 42 ans. Globalement, nous avons constaté qu’environ 65% des personnes formées à l’utilisation des tactiques du leadership charismatique obtenaient une évaluation de leurs qualités de leader supérieure à la moyenne, contre seulement 35% de celles qui ne l’ont pas suivie. Le but fnal est de mettre en œuvre les TLC non seulement lors d’interventions en public, mais aussi dans les interactions quotidiennes – et d’être charismatique tout le temps. Les tactiques fonctionnent dans la mesure où elles vous aident à instaurer un lien émotionnel avec les autres, alors même qu’elles vous permet- tent de paraître plus fort, plus compétent et digne de respect. Selon son étymologie grecque, le mot «charisma» signife «don particulier conféré par grâce divine». Commencez à utiliser ces tactiques du leadership charismatique convenablement et c’est ce que les gens penseront de vous. Penchons-nous maintenant en détail sur ces tactiques. Savoir créer des liens, des comparaisons et des contrastes Les intervenants charismatiques aident leur auditoire à comprendre un message, à s’y identifer et à s’en souvenir. Ils y parviennent d’une façon admirable en employant des métaphores, des images et des analogies. Martin Luther King maîtrisait l’art de la métaphore. Dans son célèbre discours «I have a dream» («J’ai un rêve»), par exemple, il a comparé la Constitution américaine à un «billet à ordre» garantissant à tous des droits inaliénables à la vie, à la liberté et à la recherche du bonheur, mais il a observé que l’Amérique, au lieu de cela, avait donné à ses citoyens noirs un chèque en bois, qui leur était revenu estampillé avec la mention «chèque sans provision». Tout le monde sait ce que signife recevoir un chèque sans provision. Le message est on ne peut plus clair et facile à retenir. Les métaphores peuvent être efcaces dans tous les contextes professionnels. Joe, un manager avec qui nous avons travaillé, en a utilisé une pour fédérer son équipe autour d’un déménagement urgent. Il l’a présenté ainsi : «Quand le conseil d’administration me l’a annoncé, c’était comme pour une grossesse longtemps Juin-juillet 2014 Harvard Business Review 2 HBRFRANCE.FR questions rhétoriques pour expliquer ce qui l’avait incitée à donner un élan citoyen à son entreprise. La réfexion, avait-elle dit, «a été réellement simple : comment humaniser les afaires ? Comment ancrer cette philosophie dans la collectivité ? Comment faire de la collectivité un objectif social pour l’entreprise ?» Cette tactique fonctionne aussi bien dans les entretiens privés. Prenez l’exemple de Mika, uploads/Management/ apprendre-le-charisme-arvard-business-review.pdf