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Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 4 : M

Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 4 : Mars 2018 RCCA Page 269 Les pratiques du contrôle de gestion dans les P.M.E. : Cas d'entreprises de la région du Nord du Maroc Management Control Practices in the SME: Case of companies from the Northern region of Morocco Rachid DAANOUNE Enseignant chercheur à l’ENCG Tanger Laboratoire de Recherches et d’Etudes en Finances, Audit et Gestion (LAREFAG) r_daanoune@yahoo.fr Soukaina MAIMOUNI Doctorante à l’ENCG Tanger- Laboratoire de Recherches et d’Etudes en Finances, Audit et Gestion (LAREFAG) soukainamaimouni@gmail.com Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 4 : Mars 2018 RCCA Page 270 Résumé : Le contrôle de gestion est une discipline en pleine évolution, et si l’étude de cette dernière constitue actuellement une des thématiques les plus privilégiées au sein de la recherche, le contexte spécifique de la PME reste cependant peu envisagé. L’objectif de cet article est de répondre à ce manque identifié dans les travaux de recherche en sciences de gestion, en réalisant, d’une part, une revue des études consacrées aux critères permettant de définir le système de contrôle de gestion d’une entreprise et aux spécificités que manifestent les PME à cet égard. D’autre part, mener une étude exploratoire qui porte sur les pratiques du contrôle de gestion au sein de vingt PME de la région du Nord au Maroc. Mots Clés : Contrôle de gestion, PME, Facteurs de contingence, pratiques, outils. Abstract: Although the management control is a constantly evolving discipline and is currently one of the most favored topics in research, the specific context of the Small and Medium size Enterprise (SME) is still not widely considered. The key objective of the current paper is to fill this lack of research works in this particular field and to contribute in studying the management control in the SME, by presenting a review of the major studies devoted to define this discipline in the private sector and the specificities that SME demonstrate in this regard. Beside, an exploratory study about the management control practices in twenty SMEs from the Northern Region in Morocco will be presented as well. Keywords: Management control, Small and Medium size Enterprise, contingency factor, practices, tools. Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 4 : Mars 2018 RCCA Page 271 Introduction Les pratiques du contrôle de gestion dans les pays développés sont l’objet d’études depuis une vingtaine d’années. On peut dire qu’on a une connaissance suffisante des outils et méthodes du contrôle de gestion utilisés dans les entreprises nord-américaines et européennes. Par contre dans les pays en voie de développement, les recherches sur le contrôle de gestion restent insuffisantes. Aussi, même si la discipline de contrôle de gestion a connue de profondes mutations, toutefois, ces évolutions concernent majoritairement les grandes entreprises du secteur industriel. N’est-il pas donc intéressant d’aborder d’autres environnements spécifiques dans lesquels le contrôle de gestion pourrait exister et se développer tels que le contrôle de gestion dans le secteur public, dans les banques, dans les services, dans les activités de logistiques et dans les PME. C’est précisément sur le domaine de la PME que porte notre recherche. L’objet de cet article est de s’interroger sur l’existence du contrôle de gestion au sein des PME et de savoir l’étendue de ses pratiques et les spécificités qu’elles requièrent. L’intérêt de traiter un tel thème est multiple. Il s’agit tout d’abord d’un intérêt empirique, lié à l’importance de ces entreprises au niveau de notre pays. En effet, le poids de la PME dans le tissu économique du Maroc est très important. Les PME représentent 99% des entreprises au Maroc, (C. Bentaleb & A. Louitri, 2011). De même, la présence de cette catégorie d’entreprises est remarquée dans des secteurs d’activités multivariés. Il s’agit en outre d’un intérêt théorique, en effet certains auteurs ne considèrent plus la PME comme un petit modèle de la grande entreprise mais comme une entreprise à part qui a ses particularités et ses spécificités (M. Gervais, 1978). Notre recherche s’inscrit donc dans une perspective contingente qui vise à analyser les pratiques de contrôle de gestion existantes dans ces entités. Pour ce faire, nous visons de donner des éléments de réponses aux questions suivantes : Quelle est la place du contrôle de gestion au sein de la PME ? Quels sont les facteurs favorisant l’introduction du contrôle de gestion dans les PME ? Quelles sont les caractéristiques du contrôle de gestion des PME ? Quels sont les outils utilisés et comment sont-ils choisis ? Quelles sont les spécificités du contrôle de gestion dans les PME ? Et quel rôle joue-t-il le dirigeant de la PME dans la mise en œuvre de ce système de contrôle ? Pour répondre à ces questions nous allons présenter le cadre théorique et conceptuel de cette recherche ; ensuite, nous continuerons par présenter la méthodologie de recherche et les résultats de l’étude empirique et leur discussion. Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 4 : Mars 2018 RCCA Page 272 1. LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL 1.1. Le contrôle de gestion : Définitions et évolutions. Depuis son émergence durant les années 1920, le contrôle de gestion s’était toujours délicat à définir (Bouquin, 1996). Aujourd'hui, le contrôle de gestion est l’objet de profondes mutations qui ont contribué à l’évolution de ce concept et de ce métier sur le plan théorique et pratique. Le contrôle de gestion, comme une discipline en pleine évolution (Y. Derongé & K. Cerrada, 2005), a fait l'objet de plusieurs définitions revues dans le temps. Dans les années 1960 le contrôle de gestion a été défini comme le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation (R. Anthony, 1960). On comprend donc que le contrôle de gestion est un système de suivi des objectifs et donc une assurance sur la conduite des affaires. Après, le contrôle de gestion a été redéfini comme le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation (R. Anthony, 1988). Le contrôle de gestion est un système qui contribue à l'élaboration et à la réalisation de la stratégie. (R. Simons, 1995) a défini le contrôle de gestion « moderne » comme "les processus et les procédures fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation". Il a proposé une typologie des systèmes de contrôle en distinguant : le contrôle diagnostic et le contrôle interactif1. Trois constantes se dégagent de ces définitions : le contrôle de gestion est garant d’une logique économique et s’appuie sur des données comptables mais ne s’y limite pas ; il est lié à l’organisation et traduit la stratégie au plan opérationnel ; et il est destiné aux managers. Le contrôle de gestion est un ensemble d’outils essentiellement comptable permettant l’atteinte des résultats préétablis (Gervais, 2000). Toutefois, d’autres auteurs définissent le contrôle de gestion comme un système qui permet d’influencer les comportements afin d’augmenter la probabilité d’atteinte des objectifs (Merchant &Van Der Stede, 2007). 1 Le contrôle diagnostic se fait via une batterie d’indicateurs reflétant les différentes dimensions de la performance de l’entreprise ou plus généralement les informations qui sont nécessaires aux managers. Le contrôle interactif permet aux managers d’interagir très fortement avec leurs subordonnés pour traiter des priorités stratégiques et de s’impliquer personnellement dans leurs décisions. Leur attention est alors focalisée sur l’un des outils du contrôle Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 4 : Mars 2018 RCCA Page 273 Notons, en conséquence, qu'on peut distinguer entre deux écoles, l’une technique mettant l’accent sur l’exercice du contrôle et du pouvoir et la maitrise des outils, et l’autre plus comportementale qui se focalise sur l’influence que joue le contrôle de gestion sur les actions des salariés. Ces deux écoles donnent naissance à deux modèles de contrôle de gestion discutés dans la littérature. Le modèle classique ou traditionnel "comptable et financier" qui présente plusieurs limites et le modèle de nature comportementale, permettant de fixer des objectifs pour baliser l’espace de liberté des acteurs. Au cours des deux dernières décennies, le contrôle de gestion a beaucoup évolué. Les in put de ce système étaient des informations financières et quantitatives. Actuellement, on remarque le besoin en informations de grande ampleur, externes et intégrant des aspects autres que financiers (Chenhall, 2003) ; (Arnaud et al., 2001) De même on constate que la position de cette fonction ne se définie pas par des règles et des normes puisque elle est influencée par plusieurs facteurs de contingence liée à la taille, le pouvoir des acteurs, l’activité, l'organisation, la stratégie, l'environnement, etc. Aussi plusieurs cas de rattachement de cette fonction au sein des entreprises sont observés. Parfois, on retrouve le contrôle de gestion rattaché au département administratif et financier. Dans ce cas le contrôleur de gestion produit des informations strictement financières. Dans uploads/Management/ article-1-nv.pdf