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Propos sur les SID Michel Bruley Chapitre 6 - 1/26 L’homme raisonnable s’adapte

Propos sur les SID Michel Bruley Chapitre 6 - 1/26 L’homme raisonnable s’adapte au monde, l’homme déraisonnable s’obstine à essayer d’adapter le monde à lui-même. Tout progrès dépend donc de l’homme déraisonnable. Bernard Shaw Qu’est-ce qui fait courir tous ces fous ? ... Il y en a qui courent au plus pressé ... D’autres qui courent après les honneurs ... Celui-ci court après la gloire ... Celui- là court à sa perte ... Mais pourquoi courent-ils si vite ? Pour gagner du temps ! Raymond Devos __________________________________________________________________________ Système décisionnel : cas remarquables __________________________________________________________________________ Ce chapitre regroupe des textes relatifs à des cas remarquables qui ont été présentés par des utilisateurs dans des conférences, ou qui ont fait l’objet d’un article paru dans la presse spécialisées et qui n’ont pas été regroupés dans un des chapitres précédents : Résumés des conférences :  Allied Irish Bank,  Bawag PSK,  Cabela,  Coca Cola,  e-Bay,  GKV,  Intel,  Lufthansa,  PayPal,  Travelocity,  Vodafone. Autres articles sur des cas :  Cabela,  Overstock,  Vodafone NZ. Propos sur les SID Michel Bruley Chapitre 6 - 2/26 Propos sur les SID Michel Bruley Chapitre 6 - 3/26 Résumés des conférences __________________________________________________________________________ Allied Irish Bank (AIB) : Une stratégie BI & multicanal pour créer un avantage concurrentiel Allied Irish Bank a des opérations principalement en Irlande, au Royaume-Uni, en Pologne et aux Etats-Unis. AIB emploie plus de 25.000 personnes dans approximativement 800 agences. En plus de ses services normaux de compte courant, les prestations offertes par AIB comprennent les prêts, les hypothèques, de multiples produits d’assurance, des cartes de crédit et des plans de prévoyance retraite. « Lors de cette crise économique en particulier, notre effort pour établir une culture commerciale orientée client, revêt une importance spéciale » a déclaré Will Cronin, Multi Channel Contact Manager. Il décrit également l’un des objectifs de la Banque, qui est « d'aligner nos ressources sur nos segments client, sur la base de leur priorité et de leur importance pour l’activité d’AIB. En faisant cela, nous cherchons à créer de la valeur, à fidéliser notre clientèle et à accroître nos parts de marché. » Une composante clé du succès est l’entrepôt de données, qui a été construit pendant ces dix dernières années, et qui a actuellement une capacité de stockage de 3,5 téraoctets. Il contient des données relatives à près de deux millions de clients, avec plus de 4 millions de comptes, et il archive plus de trois milliards de transactions. 400 utilisateurs de différents départements métiers ont accès à ces données ; parmi eux figurent 30 experts en BI dans le domaine de la Gestion de la Relation Client (GRC). Monsieur Cronin poursuit : « Notre défi est de concevoir des segments et des stratégies client pertinentes, qui s’appliquent facilement et directement aux contacts de ventes, en faisant appel à des informations courantes tels que les comptes, les clients, les ménages, les agences, les régions et les pays, ainsi qu’à des données concernant la démographie, les portefeuilles, les transactions et les contacts » . Il décrit les différents segments définis pour la banque de détail et les départements métiers, ainsi que leur affinement en fonction de la phase de vie du client. Il s’agit de la base sur laquelle se développent les stratégies de contact, ainsi que les prestations de service et les offres de produit personnalisées. Le modèle comprenant des agences de banque de détail et des stratégies de contact via plusieurs canaux, est soigneusement aligné sur cette segmentation. AIB a créé des portefeuilles de relations dédiés avec des zones de responsabilité claires, qui permettent à la banque de faire face aux caractéristiques spéciales des entreprises de différentes tailles, et à des secteurs spécifiques tel que l’agriculture. Les gestionnaires de relations avec des attributions de portefeuille uniques, mettent en place les stratégies définies. L’équipe de vente au détail cible de délivrer un service optimal au guichet, et d’identifier les opportunités de vente additionnelle possibles. En parallèle, la gestion de la communication sortante via de multiples canaux, couvre aussi le traitement des contacts entrants. Propos sur les SID Michel Bruley Chapitre 6 - 4/26 L’objectif est de développer des stratégies de contact proactives et personnalisées pour tous les clients AIB. Elles devront prendre en compte les préférences en termes de modes de contact (agence, internet, téléphone ou courrier électronique) ainsi que la propension du client à accepter des produits AIB, tels que l’assurance, les cartes de crédit, les prêts et les services de crédit-bail. En utilisant une série de captures d’écran, Monsieur Cronin a montré comment le système de GRC guide les employés systématiquement vers des actions de marketing individuelles pendant chaque contact client. Par exemple, une application permet de capturer les informations client sous forme structurée pendant la conversation (identification d’informations), de calculer les exigences de volume de crédit potentiel, quasiment en temps réel, et de les convertir en proposition de financement. Illustration - 32 Finalement, les informations de gestion des performances, sont utilisées pour travailler les diverses cibles en fonction des résultats réalisés, aussi bien à un niveau global qu’individuel. A l’aide d’un rapport d’activités mensuel, les ventes pour chaque équipe sont comparées aux chiffres prévus par département. Le même principe s’applique au nombre de contacts marketing réalisés. « Les mises en place des plateformes informatiques nécessaires et des capacités analytiques dans le domaine de la GCR, étaient deux défis importants. Elles furent avec la gestion du changement et les formations suivies par nos équipes de ventes, très importantes au succès de la mise en application de notre stratégie orientée client». Monsieur Cronin a terminé en indiquant qu'une revue conduite en 2008 a fait apparaître une importante augmentation de la satisfaction client. « Par ailleurs, nous avons observé une grande croissance dans le domaine des hypothèques, résultant de contacts davantage ciblés avec nos clients importants. Le nouveau modèle commercial basé sur la BI et la GRC a clairement démontré sa supériorité ». BAWAG P.S.K. : GRC analytique dans la banque de détail sur la base de modélisation prédictive BAWAG P.S.K. (Bank für Arbeit und Wirtschaft und Österreichische Postsparkasse AG) est le cinquième groupe de services financiers en Autriche, et la première banque de détail, en particulier pour les clients des classes moyennes. Elle gère environ 1.5 millions de clients au détail et 60.000 entreprises, avec des dépôts de l’ordre de 23 milliards d’Euros. Avec ses 150 Propos sur les SID Michel Bruley Chapitre 6 - 5/26 succursales BAWAG et plus de 1.300 bureaux de poste, l'entreprise est au contrôle de la plus vaste organisation de ventes financières du pays. L’objectif principal du projet de GRC analytique, qui a démarré en Mai 2007, est d’augmenter le taux des ventes additionnelles et de monter en gamme, afin d’établir un système d’alertes anticipées pour les éventuelles attritions clients. En faisant appel à des données existantes, un profil de client exhaustif fut créé et des modèles de prévision furent développés sur la base de structures de données analytiques intégrées. « La première condition pour une mise en application rapide, a été d’éliminer les doublons des nombreuses interfaces entre nos systèmes opérationnels. Ainsi toutes les données dont nous avions besoin, ont été extraites de notre entrepôt de données existant en utilisant une interface commune » explique Christian Fribert, chef technique de projet pour l’équipe GRCA. Monsieur Fribert décrit l’infrastructure de la manière suivante : « Actuellement, le GRCA contient environ 24 mois de données détaillées concernant les clients, un « bac à sable » analytique souple pour chaque analyste, et des feuilles de scores pour les évaluations programmées, ainsi que les évaluations ponctuelles. Le système est renseigné par le biais d’un univers de données avec des rapports variables et standards concernant l’évaluation des résultats de campagne. » L’équipe qui travaille sur le projet comprend du personnel marketing, des gestionnaires de produits et des analystes, initialement sous la direction et la modération active d’experts. De concert avec Karl Krycha, un spécialiste EMEA en termes d’exploration des données, Christian Fribert décrit l’automatisation des processus en ces termes. « Dès que le marketing ou la gestion des produits ont besoin d’un modèle GRCA pour une campagne, ils doivent rédiger leur requête de manière à garantir un certain niveau de précision, en termes de groupes ciblés, de groupes de produits, de canaux et d’autres éléments spécifiques. Les analystes vérifient la faisabilité de la requête, déterminent s’il existe un historique de données la concernant, et sélectionnent les données qui sont pertinentes. Ils développent ensuite le modèle en utilisant l'exploration de données, puis affectent un score à la clientèle. Finalement, ils identifient des critères pour la sélection de la meilleure liste, sur la base d’une analyse de l’importance de la valeur ajoutée pour le client. » « Le processus entier dure environ une semaine » explique Monsieur Fribert. La portée et la profondeur des données utilisables du Corpus Central de Données Analytiques, incluent 459 attributs clients à partir de 10 zones différentes et 5,5 millions de saisies par mois. A uploads/Management/ bruley.pdf