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Ee do Caso3 Doum e Une montée en puissance du SCM Le Supply Chain Management va

Ee do Caso3 Doum e Une montée en puissance du SCM Le Supply Chain Management va voir son rôle se renforce les entreprises à faire face à leurs principaux challenges. A linterface entre de multiples cultures, il va devoir faire croitre ses équipes et les monter en compétences. .l aidera n'est pas incongru d'avancer Stratégie industrielle / services Strátégie d'externalisation/ d'intégration que la « Demand & Refonte du sourCing Supply Chain » connaîtra une triple Forte pression Sur les couts croissance Contraintes environnementales Réorganisation liées aux fusions, LBO,acquisitions,. une croissance des effecufs tout d'abord, un élargissement de son périmètre de compétences réelles qui s'ouvrira à de nou- velles frontières, Sourcing mondial Pression des marchés financiers Demand Contraintes Sanitaires Démultiplication des canaux de distribution Supply Chain et enfin une augmentation du nombre d'entreprises qui auront mis en place une véritable stratégie « Demand & Supply Chain ». Mondialisation de la concurrence Contraintes politiques et terroristes Gammes de produits larges et profondes Pluralité et attentes élevées de services Nouveaux besoins & Sophistication des SI Mutation de la demande Cinq défis majeurs à relever La DSC a pour vocation d'être à la fois le chef d'orchestre et le maillon fort de la pro- duction, des achats et du marketing/ merchandising capable de répondre aux cinq challenges auxquels l'entreprise sera stabilité sociale des pays producteurs et le Cycles de vie de plus en plus courts ECR cédents et par l'envolée des dépenses éner- gétiques, l'augmentation des risques d'in- plus en plus complets et sophistiqués. Cette montée en puissance va nécessiter également une évolution en terme de pro- tils recrutés, de compétences et naturelle- nent d'offres de formation afin de confiontée besoin de maîtuiser la qualité. 1. maîtrisedes risques sanitaires: chaînes du froid, pandémies, traçabilité totale des Une interface composants et produits finis... 2. réponse aux contraintes environnemen- tales: recyclage, respect des nomes envi répondre et d'anticiper au mieux les futurs changements et les attentes croissantes des incontournable Le Supply Chain Manager de demain siè- gera au comité de direction de son entreprise et y tiendra une place prépondérante. Ses équipes seront polyglotes dans le sens où elles seront l'interface incontoumable d'un acteurs du marché. ronnementales... 3. risques politiques et teroristes en Asie, en Extrême et Moyen Orient, 4. adaptation aux mutations de la demande une persontnalisation accrue des produits, un très fort renouvellement des gammes mode d'organisation projets, intervenant ple-mêle au niveau de la: Conception des produits, construction budgétaire, flexibilisation et accroissemernt de la des cycle de vie éphémères, une demande aléatoire, des « tribus de con- avec sonmateurs zappeurs » ayant néanmoins de fortes atientes en tenme de service, un réactivité de la production et des flux, planification marketing et merchan- dising, consommateur de plus en plus expert et sélecif (pénétration d'lIntemet), un effet croissant du Buzz Marketing (positif ou négatif) 5. refonte du sourcing, qui pourrait conduire à un rapatriement des capacités de production du fait de l'explosion des coûts induits par les quatre challenges pré- définition des leviers de ventes et des politques de services,. Les équipes DSC devront d'une part s'adapter aux contraintes des cultures et des rapports de pouvoirs intra et inter- entreprises, et d'aure pat, accompagner et piloter des systèmes d'information de Emeric Levy, Associé Citwel, Directeur de Projets Supply Chain emericlevy@citwell.com Douminf n Les bons mécanismes pour piloter par tous les temps Si les entreprises ont progressé grâce à la mise en place de Supply Chains bien huilées. elles n'ont souvent réussi qu'à maintenir leur niveau de qualité face à une complexité croissante. Et augmenter la quantité d'informations échangées ne suffit pas à gagner en performance. Il faut plutôt se mettre d'accord sur des règles de gestion entre acteurs de la chaîne globale. Une fois mis en place les mécanismes adéquats, le rôle du Supply Chain Manager sera de piloter finement les flux pour prendre les bonnes décisions compte tenu des aléas incontournables. ivrer sereinement le produit à l'utili- sateur dans les conditions optimales fixées par le Commerce, le Marketing et la Finance reste un challenge pour beaucoup d'entreprises. Elles ont pris conscience du potentiel d'une Supply Chain bien huilée mais malheureusement, les performances n'ont pas suivi. Un grand magasin s'étonnait récemment d'être obligé de recourir à des promotions pour écouler ses stocks, alors qu'un quart de ses clients quittaient le magasin les mains communication et d'information ? On vides en disant ne pas avoir trouvé l'article qu'ils étaient venus acheter Rien de bien nouveau manque de coor dination entre la demande et l'offre, donmées informatisées pour gérer et suivre tout, des bons de commande jusqu'aur mande à son foumisseur... mais les résul- tats sont tout aussi désastreux. Le profil en accordéon de la demande qui parvient à l'usine n'a rien à voir avec le profil de la mouvements des articles individuels et des flux financiers tont le long de la chaîne » (Wharton Business School, septembre 2006). demande du consommateur final. Plus d'infomation ne suffit pas pour améliorer la gestion. Avoir plus d'information ne suffit pas Certes! Mais le problème essentiel de la Supply Chain réside-t-il dans le manque de S'accorder sur des règles de gestion Par contre ce que l'on observe dans ce jeu c'est que si avec ou sans information, on se met d'accord entre partenaires sur des règles de gestion même un peu simplistes de répercussion de la demande de son client à son fournisseur, on évite l'effet « accordéon » sur la demande. On n'évite peut en douter. Prenons l'exemple du jeu «Cascade» aussi connu dans sa version jeu de société sous le nom de jeu de la bière. Dans ce jeu, chaque joueur prend la place d'un acteur de la chaîne qui va de T'usine au point de vente (planificateur uSine, entrepõt régional, grossiste, point de vente, consommateur). Chaque acteur de la chaîne gère son stock pour faire face aux besoins aléatoires de son client direct tout inefficacité dans la satisfaction de la pas les ruptures pour lesquelles il faut gérer de façon un peu plus sophistiquée les incer- titudes de l'amont et de l'aval, mais on demande. Cest le sujet auquel on a voulu S'attaquer en mettant en place dans les entreprises des managers pour la Supply Chain, des pros de l'Approvisionnement évite les à coups Cette phase de travail sur les règles de ges tion des partenaires et leur évolution est sans doute la plus dificile. Car ne faisons pas d'angélisme, les partenaires « au sens large » ont certes les mêmes objectifs « in fine », c'est-à-dire satisfaire le consomma- teur final, mais individuellement, les Et les résultats se sont améliorés. Ils se sont en étant soumis aux délais et aux aléas de améliorés en ce sens que malgré l'augmen- tation de la complexité de l'offre, l'insatis faction des clients n'a pas augmenté, la satisfaction non plus. Les rayons sont tou- jours pleins le samedi matin et pleins de vide le restant de la semaine. L'horizon Ja gestion de son fournisseur. Chez Diagma, nous avons joué des centaines de fois à ce jeu avec des acteurs novices et des Managers aguerris. Le consommateur en bout de chaîne doit toujours se serer la ceinture plusieurs fois pendant la patie. Et en général. alors que la demande du acteurs extérieurs et intérieurs å l'entre- recule au fur et à mesure que l'on avance. Quel management pour demain ? prise ont un objectif court teme qui n'a rien à voir avec cette satisfaction du Comment va progresser la coordination consommateur est relativement stable, entre l'offre et la demande dans un envi- consommateur. Par exemple, le respon- sable de l'unité de production voudra faire progresser sa productivité au détriment du niveau de stock (et il aura bien raison sí il est jugé d'abord sur la productivité). Les commerciaux voudront faire progresser le chiffre d'affaires (à coup de remises, d'incitations de fin d'année...). ce qui aura pour effet de perturber considérablement le T'usine se retrouve altenativement en chô- ronnement dont la complexité augmente? mage technique ou en période de sur Lopinion la plus communément admise est que « la coondination er la collabora- tion dans le anagement de la Supply Chain vont bénéfcier d'une palette de techniques aliant les concepts de base de la conmuwnication jusqu'anux technologies les phus sophistiquées d'échange de chauffe. Quand on demande aux partici- pants à la fin du jeu, si on les faisait jouer à nouveau, comment ils pouraient améliorer la situation. la réponse est unanime: « il nous faut plus d'infornation ». On recom- mence donc, chacun annonçant son niveau de stock, la demande de son client, sa com- - Spéci al IeAnniversaire produisent pas ce que l'on demande, les Globale s'optimise d'elle-même: un founisseurs ont des aléas... Si l'on n'in- barème de remises avec les clients qui tègre pas corectement ces incertitudes, on reflète les économies que le client peut aura des rnuptures d'un côté, trop de stock de l'autre. On possède aujourd'hui les connaissances et les logiciels pour répondre à ce défi. Il reste à les utiliser au mieux dans la Supply Chain. générer à uploads/Management/ cas-une-montee-en-puissance-du-scm.pdf