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Ce qu’il faut retenir • Un système de contrôle de gestion doit être adapté à la

Ce qu’il faut retenir • Un système de contrôle de gestion doit être adapté à la configuration spécifique de chaque entreprise (stratégie, structure, culture, etc.), si bien que sa construction exige en général une approche sur-mesure. • Contrôler signifie « piloter la performance ». Le pilotage de la perfor- mance est un processus dynamique qui comprend deux grandes étapes : la planification et l’analyse ex post des résultats. Cette dynamique assure deux fonctions : la régulation et l’apprentissage. • Le processus de contrôle exige que soit préalablement clarifiée la nature de la performance poursuivie par l’organisation. Le choix d’un système de mesure joue un rôle central dans cette perspective • Dans un environnement décentralisé, le contrôle recouvre des fonc- tions d’incitation et de coordination des acteurs de l’organisation. • Une entité de gestion ou centre de responsabilité est un sous-ensemble de l’entreprise dont le pouvoir de décision est clairement défini et qui est investi d’une obligation de performance cohérente avec l’étendue de ce pouvoir. • Dans un environnement décentralisé, la démarche de contrôle s’exerce à la fois au niveau de chaque entité et au niveau global : elle combine un autocontrôle de la part des entités de gestion et un pilotage par la hiérarchie. • Une démarche de contrôle relève des responsables opérationnels, et dépasse donc les seules attributions du contrôleur de gestion, dont le rôle est d’en assurer la cohérence. 1 Contrôle de gestion et pilotage de la performance CHAPITRE 20 C O N T R Ô L E D E G E S T I O N E T P I L OTA G E D E L A P E R F O R M A N C E Introduction L’objectif de ce chapitre est d’offrir une vision synthétique du périmètre et des fonctions du contrôle de gestion, afin que le lecteur puisse intégrer dans un schéma d’ensemble les différents thèmes qui seront approfondis dans la suite de cet ouvrage. Si, comme nous l’avons expliqué en introduction, les pratiques du contrôle de gestion sont très hétérogènes, les conceptions elles-mêmes de la démarche s’avèrent également disparates, plus ou moins complètes, par- fois obsolètes, souvent confuses, la discipline s’avérant plus complexe qu’il n’y paraît de prime abord. C’est la raison pour laquelle nous tenterons d’en cerner la nature de façon progressive. Ainsi, dans la première section, nous nous placerons dans un contexte volontairement simplifié, celui d’une entité autonome, par exemple une PME, ou d’une entité pour laquelle la dimension « groupe » est provisoirement neutralisée (par exemple une division d’un grand groupe). Cette première approche nous permettra d’appréhender les éléments de base d’une démarche de contrôle. Elle sera enrichie dans la deuxième sec- tion, qui considérera le contexte plus large d’une organisation composée de plusieurs entités, et dégagera les problématiques et dimensions nou- velles induites par cette configuration plus complète. Section 1. La démarche de base du contrôle de gestion Pour aborder le contrôle de gestion de façon simple, nous développerons quatre points essentiels : une clarification de l’objet de contrôle, c’est-à-dire de ce que l’on cherche à contrôler (A) ; les différentes dimen- sions d’une dynamique de contrôle (B) ; le rôle central de la mesure dans cette démarche (C) ; la distinction nécessaire entre démarche de contrôle et fonction de contrôleur de gestion (D). A - L’objet du contrôle : la performance Pour définir le contrôle de gestion, il est nécessaire de clarifier le sens qu’il convient d’attribuer au terme contrôle. En effet, nous verrons à plu- sieurs reprises dans ce chapitre que celui-ci est porteur de significations multiples et parfois inadaptées au thème de cet ouvrage. Comme le sou- ligne P . Drücker, souvent considéré comme l’un des pères fondateurs du contrôle de gestion, « le mot contrôle est ambigu. Il signifie la capacité à se diriger soi-même et à diriger son travail. Il peut aussi signifier la domi- nation d’une personne par une autre ». Il est donc utile de préciser l’objectif général de la démarche ainsi que son objet, c’est-à-dire « ce que l’on cherche à contrôler ». a) Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage Pour définir correctement le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un premier sens du terme contrôle, tel qu’il apparaît lorsque l’on parle de contrôle des passeports à la douane ou, pour prendre une image extrême, de contrôle des opinions dans une dictature. Cette image disciplinaire associée au terme contrôle a été dénoncée par de nombreux spécialistes du contrôle de gestion, car elle laisse supposer que l’objet du contrôle, ce sont les individus appartenant à une organisation. Il est plus pertinent de se rapprocher d’une seconde signification du terme, à savoir l’idée de maîtrise, comme en atteste par exemple l’idée de contrôle de soi. La comparaison au pilotage est aussi considérée comme plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de gestion. b) Le pilotage de la performance L’idée de maîtrise gagne cependant à être précisée. Dans cette perspec- tive, le contrôle s’apprécie fondamentalement par rapport aux effets des actions ou des événements, c’est-à-dire aux résultats obtenus. Une métaphore nautique Que signifie « contrôler » un bateau ? Dans une acception restrictive, on peut considérer qu’un capitaine contrôle son navire parce qu’il occupe un rôle de décision et de commandement au sein de l’équipage, qu’il assume la responsabilité des manœuvres et actions entreprises à bord. Mais cette position dominante du capitaine par rapport aux autres membres de l’équipage, qui résulte du lien hiérarchique qui les unit, ne suffit pas à caractériser une situation de contrôle. En effet, imagi- nons un instant qu’il s’agisse non pas d’un capitaine de vaisseau, mais C O N T R Ô L E D E G E S T I O N E T P I L OTA G E D E L A P E R F O R M A N C E 21 d’un marin engagé dans une course en solitaire. Celui-ci doit aussi contrôler son navire, mais le sens de ce terme est alors très différent : il signifie que le marin doit maîtriser la marche de son bateau. Si le choix des voiles n’est pas adapté à la force du vent, il peut mettre son navire en péril, s’il intègre mal la force des courants, le bateau peut dériver de façon excessive et ne pas atteindre la destination voulue. Le contrôle signifie que le marin amène son bateau à bon port. Si notre capitaine de vaisseau a certainement plus de chances d’arriver sain et sauf en évitant les risques de mutinerie, pour autant cette condition est loin d’être suffisante. De la même façon, le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes économiques (bénéfice, équi- libre financier, création de valeur pour l’actionnaire, etc.). Sa fonction pre- mière n’est pas d’exercer une surveillance coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation. Mais l’atteinte des objectifs de résultat n’est pas exempte de risques, et plus les facteurs extérieurs sont hostiles, plus le contrôle est difficile. C’est pourquoi il suppose en général plus que la seule atteinte d’un résul- tat, il est le plus souvent associé à l’idée d’une performance, c’est-à-dire à l’obtention de résultats en dépit de l’influence défavorable d’événe- ments extérieurs, à la maîtrise des risques. Pour notre marin, il s’agira de maîtriser la force du vent ou des courants. De même, dans une entreprise, dégager un bénéfice suppose de maîtriser la cohérence interne de ses décisions, d’intégrer les actions de ses concurrents, de ses clients, de ses banquiers, de même que les données 22 C O N T R Ô L E D E G E S T I O N E T P I L OTA G E D E L A P E R F O R M A N C E « Dans la littérature relative au comportement organisationnel,l’utilisation du terme contrôle est ambiguë. La confusion provient en grande partie du fait que “contrôler” peut également signifier “diriger”. Défini précisément,le contrôle correspond exclusivement à la tâche qui consiste à s’assurer que les activités produisent les résultats attendus. Dans ce sens, le contrôle se limite à guider l’atteinte des résultats des activités, s’informer des résultats réellement obtenus, et prendre des actions correctives si nécessaire » (Reeves et Woodward, 1970). du contexte macroéconomique (santé générale de l’économie, taux de change, décisions politiques ou juridiques, etc.). Pour toutes ces raisons, le contrôle de gestion peut être défini comme une démarche de pilotage de la performance de l’entreprise, expression qui restitue toute sa richesse au terme contrôle et indique clairement la nature de l’objectif visé. c) Définir les termes de la performance Piloter la performance exige cependant de préciser le type de performance visé. En effet, la performance peut prendre des formes très différentes d’un contexte à l’autre, comme l’illustre encore une fois notre métaphore nautique : Bien entendu, la situation d’une entreprise semble mieux illustrée par l’image de la course de haute mer que par celle de la promenade familiale. Toutefois, une entreprise n’échappe uploads/Management/ cg-et-pilotage-pdf.pdf