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MODULE D’ENSEIGNEMENT DE CONTRÔLE DE GESTION 3ème LFC Année Universitaire 2016/

MODULE D’ENSEIGNEMENT DE CONTRÔLE DE GESTION 3ème LFC Année Universitaire 2016/2017 INTRODUCTION AU MODULE L’entreprise objet de contrôle a évolué pour faire face aux contraintes et exigences de l’environnement. L’entreprise performante du début du XXème siècle et aujourd’hui n’a pas les mêmes critères de performance qu’une autre du début de XXIème siècle (voir figure ci- dessous). 1920 1950 1970 1990 Aujourd’hui Objectif produire vendre assurer la qualité créer la valeur Figure 1. Évolution de l’objectif ultime du contrôle de gestion Au début du siècle l’entreprise performante est celle qui arrive à maîtriser ses moyens de production et donc à assurer une bonne productivité1. Avec l’industrialisation, l’augmentation du pouvoir d’achat des clients et l’ouverture des marchés, l’entreprise performante est celle qui arrive à bien placer ses produits sur le marché. Le marketing est donc devenu une discipline à part entière. La performance des entreprises ne se mesure plus uniquement par la quantité de production mais, notamment, par le taux de croissance du chiffre d’affaires, la part de marché relative, etc. L’essoufflement de certains outils de marketing, la rarification des ressources, l’importance croissante du pouvoir de négociation des clients expliquent, entre autres, le recours à l’assurance de la qualité pour fidéliser les clients. L’accentuation de la concurrence et surtout la mondialisation des marchés expliquent le changement des facteurs clés de succès de l’entreprise c’est pour cela qu’il n’est plus suffisant pour une entreprise de respecter les exigences en matière de qualité il faut qu’elle apporte un plus qu’elle crée de la valeur. La création de valeur peut s’apprécier à travers la capacité de l'entreprise à effectuer des investissements, plus ou moins risqués, avec une rentabilité qui est supérieure au coût moyen pondéré du capital. La création de valeur s’effectue au profit de l’ensemble des investisseurs, actionnaires et créanciers (amélioration de la structure financière), de la société. 1 La productivité se mesure par une fraction arithmétique : le rapport entre une quantité de production et la quantité de travail nécessaire. Ainsi, la productivité est une mesure d’efficience (rapport entre les résultats et les moyens). 1 Performance multidimensionnelle L’organisation tend aujourd’hui à devenir transversale en mettant en place une gestion par les processus. Ces processus impliquent différentes personnes qui doivent travailler ensemble pour partager leurs domaines de compétences. Ainsi, par exemple, une personne chargée du lancement d’un nouveau produit devra travailler en étroite collaboration avec une personne chargée de la qualité. Mais, chacune des personnes impliquées dans les processus a ses propres buts et finalités. Ainsi, n’y a-t-il pas de consensus sur la définition de la performance. Selon Morin (1989), la performance ne peut avoir de signification en soi, elle ne peut en avoir que pour ceux et celles qui y réfèrent dans leur rapport avec l’organisation. Ainsi, la performance est relative et serait en partie fonction de la représentation de la réussite variable selon les organisations et selon les acteurs (Bourguignon, 1996). Cette absence de consensus sur la définition du concept de performance laisse le champ libre à des jeux de pouvoirs entre les différents partenaires de l’entreprise. Ainsi, la performance est multidimensionnelle à l’image des buts organisationnels (Bourguignon, 1997). Il s’agit donc, pour les entreprises, de créer la valeur pour les différentes parties prenantes de l’entreprise. Ainsi, la création de valeur n’est plus seulement financière (valeur partenariale vs valeur actionnariale). OBJECTIF DU COURS Un double objectif est assigné à ce cours : E acquérir une vision claire et complète des enjeux et missions du contrôle de gestion, et E connaitre et maîtriser les principes et les techniques de contrôle de gestion qui permettent de piloter efficacement la performance de l’entreprise. Nous essayons de répondre à ce double objectif à travers l’exposé des différents outils du contrôle de gestion, l’étude d’applications directes et l’analyse de cas. Plus précisément, ce cours est organisé de la manière suivante (plan ci-dessous). PLAN GENERAL DU COURS Chapitre 1: Le cadre conceptuel du contrôle de gestion Section I : Origine, définition et processus du contrôle de gestion Section II : positionnement du contrôle de gestion Section III : construction du système de contrôle de gestion Section IV : les missions et les outils de contrôle de gestion Chapitre 2: Les centres de responsabilités et le système des prix de cessions internes Section I : les différents centres de responsabilité Section II : les prix de cession interne Chapitre 3: La gestion budgétaire Section I : La budgétisation Section II : Le contrôle budgétaire BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE Alazard, C. et Separi, S. (2010), Contrôle de gestion, Manuel et applications, Dunod, 2ème édition. Bouquin, H. (2010), Le contrôle de gestion, PUF, 9ème édition. Gabsi, R. (2002), Le contrôle de gestion : manuel & cas corrigés adapté au nouveau système comptable des entreprises de 1997, Tome 1 et Tome 2, Edition CLE. Gervais, M. (2009), Contrôle de gestion, Economica, 9ème édition. Giraud , F. ; Saulpic , O. ; Bonnier, C. et Fourcade, F. (2008), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Gualino, 3ème édition. 2 PREMIER CHAPITRE : LE CADRE CONCEPTUEL DU CONTRÔLE DE GESTION Ce premier chapitre a pour objectif de délimiter les contours du contrôle de gestion (CG). Dans cette perspective, un bilan historique (origine), une tentative de définition, une mise en exergue de processus du contrôle de gestion (section 1.), un essai de différenciation du contrôle de gestion par rapport aux autres formes de contrôle (section 2.) et la manière dont le système de CG est construit (section 3.) s'imposaient de façon à extraire plus clairement l’objectif ultime du contrôle de gestion et les outils qui concourent à cet objectif (section 4.) Section I : Origine, définition et le processus du contrôle de gestion 1- L’ORIGINE DU CONTROLE DE GESTION Le CG est né à la fois d’un environnement qui l’a rendu nécessaire ou utile et d’outils disponibles qui l’ont rendu possible. L’apparition du CG s’inscrit dans une évolution du monde technique, économique et social. A l’origine le terme contrôle désignait le travail que devait faire les missionnaires du roi pour s’assurer que la solde des soldats a été effectivement payé. Le contrôle dans ce cas se limitait à une simple vérification, inspection et pointage. Dans ce cas, le contrôle constitue un moyen de vérifier, surveiller, juger, apprécier et évaluer que l’entreprise est correctement gérée = il s’agit d’un contrôle d’exécution. Puis le terme a subit des évolutions et a été influencé par la signification anglo-saxonne du terme « control ». Dans ce cas le terme désigne plutôt la maîtrise de soi (self control ou encore birth control) Contrôler a donc un sens de maîtrise : contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu par l’entreprise = il s’agit d’un pilotage. Aujourd’hui, c’est la signification anglo-saxonne qui se retrouve dans le mot français « contrôle ». En sciences de gestion, le contrôle évoque plutôt les notions de maîtrise et de pilotage2. Contrôle organisationnel et contrôle de gestion Il ya différents niveaux de gestion dans l’entreprise. A chaque niveau, correspond un type de contrôle organisationnel. En effet, avec un découpage temporel de la gestion (clair plus que réaliste), il est possible de définir plusieurs contrôles corrélés à chaque niveau de gestion. Dans ce sens, R.N. Anthony (1965) a développé, de façon concomitante à sa définition du contrôle de gestion (voir plus loin), une typologie du contrôle organisationnel. Il distingue ainsi trois niveaux : 2 Cette maîtrise ne peut guère s’établir sans vérification de la qualité des résultats obtenus. De même la vérification n’a de sens que si avant l’action, les conditions de son orientation vers les finalités recherchées ont été réunies. C’est ainsi que le contrôle a postériori (vérification) et le contrôle a priori (maîtrise et pilotage) sont complémentaires et inséparables (Bouquin, 1997, p. 36). 3 - La gestion stratégique oriente les activités sur le long terme de l’entreprise : à ce niveau, un contrôle stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la planification stratégique, l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic interne et externe. - La gestion quotidienne ou courante suit les actions de court terme (un an) et très court terme (moins d’un an) : c’est alors un contrôle d’exécution ou contrôle opérationnel qui doit permettre de réguler les processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que les règles de fonctionnement sont respectées. - Dans cette décomposition du temps, le contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permettrait de réguler sur le moyen terme en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en actions courantes. Long terme : Stratégie, planification  Contrôle stratégique  Moyen terme : Interface  Contrôle de gestion  Court terme : Gestion quotidienne  Contrôle opérationnel, contrôle d’exécution Figure 2. Typologie du contrôle organisationnel selon Anthony (1965) Lien contrôle et gestion Le contrôle ne peut se dissocier de la gestion. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’il devient difficile (voire même impossible) de la réaliser soi-même. Dans ce cas, la délégation s’impose. Savoir déléguer, c’est savoir contrôler aussi. Il uploads/Management/ chapitre-1-controle-de-gestion.pdf