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TABLEAU DE BORD PROSPECTIF PLAN INTRODUCTION Chapitre 1 : Le Tableau de bord de

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF PLAN INTRODUCTION Chapitre 1 : Le Tableau de bord de gestion 1) Définition 2) Structure d’un TBG 2-1) objectifs 2-2) indicateurs 2-2-1) écarts 2-2-2) Ratios 2-2-3) Clignotants 2-2-4) graphiques 3) Limites du TBG Chapitre 2 : Principes du tableau de bord prospectif 1) définition et objectifs 2) les 4 axes 2-1) axe financier 2-2) axe client 2-3) Axe apprentissage opérationnel 2-4) Axe processus interne 3) Le navigateur de Skandia Chapitre 3: élaboration d’un tableau de bord prospectif 1) conception du tableau de bord prospectif 1.1) L’entreprise et son environnement 1.2) carte stratégique 2) Procédure de mise en œuvre du tableau de bord au sein de l’entreprise 2-1) Fonctions des différentes entités de l’entreprise 2-2) Etablissement du TBP 2-3) Utilisation et suivi du TBP 3) Cas pratique 4) Intérêts et limites du TBP CONCLUSION INTRODUCTION Pour mesurer et améliorer ses performances, il est indispensable pour l’entreprise d’intégrer une fonction en son sein ayant pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain. Il s’agit du contrôle de gestion qui se définirait comme l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens. C’est un des outils de calcul du management. Il permet l'évaluation d'entreprise c'est-à-dire de l'efficience, des synergies et de la flexibilité. Pour remplir ses missions, au service de la stratégie et de la structure de l’entreprise, le contrôle de gestion dispose d’outils tel que : le Contrôle budgétaire, la Comptabilité analytique. Or, les systèmes d’information comptables ne répondent pas forcément aux exigences du contrôle de gestion. La comptabilité générale produit de nombreuses informations sur les réalisations mais les règles comptables présentent des insuffisances qui réduisent la portée des informations : - Aucun critère d’importance n’est pris en compte ; - La durée du traitement de l’information (au mieux j+ 30) interdit des réactions rapides - La présentation des documents ne permet pas une localisation des responsabilités et des performances de chacun La comptabilité analytique permet de juger des performances et d’identifier les responsabilités puisqu’elle traite des flux internes mais elle présente le même défaut de lenteur dans la présentation des résultats. C’est pourquoi le contrôle de gestion éprouve le besoin d’un outil qui répond à ses besoins spécifiques, à savoir : -Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage, - Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence. Cet outil s’appelle le Tableau de bord Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d’un ensemble d’indicateurs donnant à un responsable tous les éléments lui permettant de prendre visuellement et rapidement des décisions. Ces d’indicateurs sont peu nombreux et conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront Sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. Les tableaux de bord sont élaborés selon les principes suivants : Cohérence avec l’organigramme de l’entreprise Le découpage du tableau de bord doit refléter la cartographie de la structure hiérarchique de l’entreprise, le tableau de bord est donc une mécanique aux caractéristique suivantes : - Chaque responsable a son tableau de bord - Chaque tableau de bord doit contenir une totalisation des résultats qui doit figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur. - L’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique. Un contenue synoptique et agrégé Il s’agit de faire une sélection d’informations essentielles pour la gestion du responsable concerné c'est-à-dire déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord. La rapidité d’élaboration et de transmission Le rôle principal d’un tableau de bord est d’alerter le responsable sur sa gestion il doit donc mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces. L ’on distingue les tableaux de bord traditionnels, appelés aussi tableaux de bord de gestion ou classiques et les tableaux de bord à orientation stratégiques ou prospectifs. Problématique : Balanced scorecard et tableau de bord "classique" sont-ils complémentaires ou concurrents ? Comment élaborer un tableau de bord prospectif ? Comment déterminer les indicateurs appropriés à chaque axe? Comment mettre en œuvre le tableau de bord au sein de l’entreprise ? Quelles sont les avantages et limites de la méthode Balanced scorecard ? Le tableau de bord classique 1- Définition Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion correspond à un Système d’informations permettant de connaitre le plus rapidement possible les données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme. C’est un échantillon réduit d'indicateurs statistiques permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport aux objectifs fixés, le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs et ce afin qu’ils puissent agir directement ou qu’il puisse contrôler l’action de ses principaux collaborateurs. Le tableau de bord de gestion se compose généralement de deux éléments: un système de pilotage et un système de reporting. - système de pilotage: il permet au responsable de trouver les éléments dont il a besoin pour guider son action, il se compose donc surtout d’indicateurs d’action ou de fonctionnement - système de reporting: il fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique des actions accomplies ; C’est un outil de contrôle à postériori, de ce fait il utilise des indicateurs de résultat. 2- Objectifs Les objectifs que se fixe l’entreprise ne portent pas seulement sur des données financières mais portent également sur des données qualitatives, sociales, etc.. Le premier travail consistera à fixer les objectifs. Ceux cis ont généralement été fixés lors de la réalisation du prévisionnel. Nous avons pu constater lors de l’étude prévisionnelle liée à la création de l’entreprise que :  les objectifs ne portent pas uniquement sur des problèmes de rentabilité et peuvent intégrer des données plus qualitatives.  les choix commerciaux, techniques, fiscaux, sociaux, etc. ont des incidences sur l’ensemble des données de l’entreprise. Les objectifs fixés doivent être traduits de façon concrète et vérifiable sur des périodes courtes. Les objectifs commerciaux : ils portent sur le montant du chiffre d’affaires mais surtout sur la façon de réaliser le chiffre d’affaires : en terme de répartition par produits, par famille ou nombre de clients, par zone géographique, etc.. Il peut également prendre en compte des objectifs de devis réalisés et de devis acceptés… Les objectifs économiques : ils concernent les éléments du compte de résultat (marge et différents soldes intermédiaires de gestion). Les objectifs financiers : ils portent sur les éléments liés à la structure financière et en particulier dans la TPE les éléments du besoin en Fonds de roulement et de la trésorerie. 2) Structure du tableau de bord de gestion Le tableau de bord peut se présenter comme suit : - La zone “indication de gestion” : elle regroupe les indicateurs jugés pertinents au moment de la conception du tableau. Ils peuvent être regroupés par rubriques. - La zone «résultat réel » : il s’agit des résultats obtenues pendant la période considérée. - La zone « objectifs » : elle fait apparaître les objectifs que l’on a souhaité atteindre pendant la période - La zone « écart » : il s’agit des écarts obtenus pour chaque paramètre économique grâce au contrôle budgétaire 3) Notion d’indicateur Un indicateur est une information de synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une situation dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative qui permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. On distingue ainsi plusieurs types d’indicateurs selon divers critères : - des indicateurs physiques, (quantité, heures machines, heures travaillées, visites effectuées…) - des indicateurs financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux marges, aux résultats; - des ratios; - des indicateurs relatifs à l'environnement (évolution de la concurrence, évolution des statistiques relatives au coût de la vie); - des indicateurs relatifs à l'activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre d'affaires réalisé). Choix d’un indicateur Le choix d’un indicateur passe par trois étapes : - Rappel des objectifs et des missions spécifiques du dirigeant ; - Mise en évidence des facteurs-clés de succès sur lesquels le responsable devra se focaliser pour atteindre ses objectifs. - Recherche d’indicateur permettant de maîtriser les différents facteurs-clés de succès Mode de détermination des indicateurs La gestion d’un indicateur se compose en trois phases : o Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ? o Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de gravité ? quels sont les risques possibles ? o Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels éléments ? uploads/Management/ chapitre-1-tableau-de-bord-prospectif.pdf