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DIPLÔME DE L’ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION (DENCG) FILIERE : GESTIO

DIPLÔME DE L’ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION (DENCG) FILIERE : GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE / 4ème ANNEE – SEMESTRE 8 GESTION BUDGETAIRE ET PREVISIONNELLE CHAPITRE 1 : PLACE DES BUDGETS DANS LE PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION : GENERALITES SUR LE CONTRÔLE DE GESTION Rachid DAANOUNE Professeur Département Gestion Laboratoire de Recherche et d’Etudes en Finance et Gestion - ENCG Tanger 1 CHAPITRE 1 - Définitions, objectifs, processus et outils de contrôle de gestion. -Organisation de la fonction Contrôle de gestion : Attributions et positionnement du contrôleur de gestion. -Profil et qualités (techniques et managerielles) du contrôleur de gestion. -Stratégie et contrôle de gestion. - Contrôle de gestion et audit interne - Concepts : Objectifs, Pan d’actions, Performance et Pilotage. - Evolution récente du contrôle de gestion. 2 CONTRÔLE DE GESTION : DEFINITIONS ET OBJECTIFS Apparu dans les années 1920 au sein de quelques grandes entreprises industrielles américaines, le contrôle de gestion a été pleinement développé dans les entreprises européennes au début des années 1970. Au Maroc, cette discipline n’a été développée dans les entreprises que très récemment. 3 Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Chacune développe un aspect particulier de cette discipline en constante évolution. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. R. ANTHONY, 1965 4 La fonction contrôle de gestion Stratégie Gestion Opération Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel 5 6 7 8 Les leviers de contrôle de R. Simons (1995) 9 10 Le contrôle de gestion est «l’ensemble des actions, attitudes, outils et procédures qui permettent à l’entreprise de se doter d’objectifs à long, moyen et court terme et de s’assurer continuellement de leur réalisation» ( A. GARMILIS, H. ARNAUD & V. VIGNON) 11 OUTILS CONTRÔLE DE GESTION Plan stratégique Plan opérationnel Budget Comptabilité financière Analyse des coûts Analyse des écarts Tableaux de bord EVA/MVA Statistiques PROCEDURES ACTIONS ATTITUDES Objectifs à LT Objectifs à MT Objectifs à CT Choix de structure Mesures correctives Responsable Confiance Délégation Culture Dialogue Style de direction Procédures permettant la fiabilité et le bon fonctionnement des outils 12 Contrôle de gestion Management Control Maîtrise de la gestion 13 L’expression « Contrôler » signifie maîtriser . Contrôle de gestion : Maîtrise de la gestion Contrôle de gestion : Système de pilotage de la performance Le concept de performance n’est pas simple à cerner. Il existe néanmoins un consensus. Une entreprise est performante lorsqu’elle est efficace et efficiente. 14 La maîtrise de la performance impose donc l’atteinte des objectifs poursuivis (Efficacité) et que les moyens employés pour atteindre les résultats ne soient pas disproportionnés (Efficience). Maximiser les quantités ou les valeurs obtenues (Objectifs atteints) à partir d’une quantité de moyens donnée (Moyens utilisés) . 15  Contribuer à la définition de la stratégie  Suivre la mise en œuvre de la stratégie  Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs opérationnels et stratégiques  Mesurer les performances  Piloter l’activité et prendre les actions correctrices Objectifs 16 Dans les grandes entreprises, le contrôle de gestion « assure la coordination de l’ensemble des actions en orientant le personnel d’encadrement et d’exécution dans le sens souhaité par les dirigeants. L’organisation est alors découpée en centres de responsabilités jouissant d’une autonomie plus ou moins large en contrepartie d’un objectif à atteindre Le contrôle de gestion évalue la performance des centres de responsabilités » LE CONTRÔLE DE GESTION EST UN MODE DE COORDINATION D’UNE ORGANISATION DECENTRALISEE Le but du contrôle de gestion est l’atteinte des objectifs. Il participe à la définition des objectifs et des systèmes de mesure des performances et met en œuvre le processus de réaction. 17 Centres de responsabilité Nature du centre de responsabilité Eléments sur lesquels porte la responsabilité Critères de mesure utilisés Centres de responsabilité partielle Centre de coûts productifs Ensemble de l’activité de production, quantité, qualité, coût. - Quantité produite - Qualité - Coût total du centre - Coût unitaire des produits fabriqués Centre de coûts discrétionnaires Qualité du service rendu Maîtrise du budget des charges - Qualité du service - Coût total du centre Centre de revenus Un certain niveau et une certaine répartition du chiffre d’affaires. Accessoirement, coûts de commercialisation. Chiffre d’affaires Coûts spécifiques du centre. 18 Centres de responsabilité globale Centre de profits Centre d’investissement Responsabilité globale de gestion du centre, à la fois sur les produits et sur les charges. Responsabilité globale de gestion du centre, à la fois sur les produits, les charges et un certain niveau de rentabilité des actifs - Profit réalisé (Différence entre produits et coûts du centre). - Taux de rentabilité mesuré par le rapport : Rentabilité des actifs/Actifs utilisés Centres de responsabilité (Suite) Nature du centre de responsabilité Eléments sur lesquels porte la responsabilité Critères de mesure utilisés 19 20 21 22 23 24 Processus de planification Analyse des opportunités et des menaces de l’environnement Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise Plan stratégique Plan opérationnel Budgets Contrôle Objectifs 25 PROCESSUS DE CONTRÔLE DE GESTION : PHASES ET OUTILS PHASES OUTILS PREVISIONS Long terme Moyen terme Court terme Plan stratégique Plan opérationnel Budgets REALISATIONS Globales Analytiques Quantitatives Comptabilité financière Comptabilité analytique Statistiques CONTRÔLE Constater Comprendre et expliquer Rendre compte Tableaux de bord et indicateurs de performance Contrôle budgétaire, Calcul et Analyse des écarts Reporting 26 27 La comptabilité analytique et l’analyse des coûts La gestion budgétaire Les tableaux de bord et le reporting 28 PRINCIPAUX OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION 3 - ORGANISATION DE LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION * Les attributions classiques du contrôleur de gestion D’une entreprise à une autre les attributions du contrôleur de gestion varient fortement ; dans tous les cas le contrôleur de gestion : - participe à l’élaboration de la stratégie et de la politique générale de l’entreprise exprimées dans les plans à long et moyen terme ; - traduit, avec l’aide des intéressés, les objectifs généraux en objectifs particuliers, plans d’actions et programmes. Il aide les différents responsables à l’élaboration de leur budget ; - coordonne l’ensemble des programmes et budgets ; 29 - centralise les budgets partiels et en fait la synthèse pour la direction générale ; - assure la comparaison des réalisations avec les prévisions : calcul des écarts ; - aide les responsables à rechercher les causes d’écart et suggère les décisions à prendre pour y remédier ; - réalise et met à jour les tableaux de bord des responsables ; - est, d’une façon générale, responsable de l’information financière interne de l’entreprise. Il doit veiller à la qualité des informations fournies et à leur délai d’obtention ; 30 - est l’homme des études économiques. - assume en outre, dans certains cas, des responsabilités hiérarchiques et peut superviser différents services (statistiques, trésorerie, comptabilité analytique, comptabilité générale, facturation, paie, gestion du personnel, etc.) 31 * Les nouvelles attributions du contrôleur de gestion - Accompagnateur du changement (conseil, formation) + Le contrôleur de gestion anime des sessions de formation interne auprès du personnel pour : . développer la culture de gestion au sein de l’entreprise ; . faire passer les messages clés de suivi de la performance . initier le dialogue avec les opérationnels ; . contribuer à donner une image positive de sa fonction. (Commencer par des sessions de formation est une bonne action à mener par un contrôleur de gestion nouvellement embauché) . 32 + L’accompagnement du changement s’appuiera sur des actions de formation, de réunion, d’entretien, d’animation, de communication, de conseil, de coaching. - Homme du dialogue de gestion + De façon classique, le contrôleur de gestion est souvent perçu comme un homme ou une femme de sanction (Image négative du contrôle de gestion : Le contrôleur de gestion est un technicien participant à la définition des règles et chargé de les faire respecter, demandeur d’informations. Mission : Prévoir/Mesurer). 33 + L’évolution de la mission du contrôleur de gestion se positionne sur l’axe Mesurer/Agir compétences comportementales. + Le dialogue de gestion consiste à s’assurer en permanence que chaque responsable a une vision claire de : - quelle est sa mission et le niveau de performance attendue (Le quoi/combien) - quelles sont les raisons du niveau de performance atteint, le fait générateur, l’origine de l’écart (Le pourquoi) ; - quelles sont les actions envisagées à mettre en œuvre de telle sorte que l’objectif puisse être effectivement atteint (Le comment). 34 - Homme des systèmes d’information + Le contrôleur de gestion, au carrefour des informations internes et externes utiles pour le pilotage de l’entreprise, a un rôle majeur stratégique et opérationnel à jouer quant à la maîtrise des informations tant internes qu’externes + Sans pour autant se substituer aux départements marketing ou aux services informatiques, il doit manifester une curiosité active, voire s’impliquer, quant au choix, la mise en œuvre et l’évolution des systèmes d’information(SIAD/EIS, datawarehouse, ERP) et de l’E-business. 35 3-2- Positionnement du contrôleur de gestion Les différents rattachements du contrôleur de uploads/Management/ chapitre1-gfc-s8.pdf