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DUT GEA, 2ème année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion Laurence Le Gallo

DUT GEA, 2ème année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion Laurence Le Gallo 1 CONTROLE DE GESTION Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965). Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule. Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant : - d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes, - de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle). Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier : - la comptabilité de gestion (analyse des coûts), - la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts), - les tableaux de bord, etc … Cette année, nous étudierons : 1ème partie : La gestion budgétaire ..........................................................................................................2 Chapitre 1 – La démarche prévisionnelle.....................................................................................................3 Chapitre 2 – La gestion budgétaire des ventes .............................................................................................5 Chapitre 3 – Le contrôle budgétaire des ventes............................................................................................7 Chapitre 4 – Le programme de production...................................................................................................9 Chapitre 5 – Le calcul du coût standard .....................................................................................................10 Chapitre 6 – L’analyse des ecarts sur budget de production......................................................................12 Chapitre 7 – Le budget des approvisionnements........................................................................................15 Chapitre 8 – Des budgets aux tableaux de bord..........................................................................................17 2ème partie : La gestion de projets..........................................................................................................19 Chapitre 9 – Ordonnancement d’un projet.................................................................................................20 Chapitre 10 – Coût cible et analyse de la valeur.........................................................................................23 L’accent sera mis non seulement sur les techniques en elles-mêmes, mais également sur leur finalité. En effet, de même qu’il ne suffit pas de savoir utiliser un marteau et un tournevis pour construire une armoire, les techniques de calcul des coûts ou de suivi budgétaire ne sont pas une fin en soi mais des outils à la disposition du gestionnaire. A lui de savoir les utiliser à bon escient … Ainsi, les questions pertinentes pour un contrôleur de gestion ne sont pas « comment calculer un coût marginal ? » ou « comment analyser les écarts par rapport à un budget ? » mais : - faut-il poursuivre la fabrication de tel produit, apparemment déficitaire ? - comment inciter les salariés à agir dans l’intérêt de l’entreprise ? - le processus de fabrication est-il performant ? - comment utiliser au mieux l’outil de production afin de maximiser le bénéfice ? DUT GEA, 2ème année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion Laurence Le Gallo 2 1EME PARTIE : LA GESTION BUDGETAIRE Le contrôle de gestion est fréquemment illustré par des parallèles avec la conduite d’un véhicule. La gestion budgétaire ne fera pas exception … Etudiante à l’IUT de Bayonne, Caroline a postulé chez Turbomeca à Bordes (près de Pau) pour y effectuer son stage de 2ème année. Elle a obtenu un entretien et étudie maintenant les différentes solutions pour se rendre à ce rendez-vous depuis son domicile, situé à Bayonne. Une recherche sur internet lui donne deux possibilités : - soit utiliser l’autoroute : le trajet dure 1h20 mais coûte 6,30 € de péage, - soit passer par la nationale : pas de péage mais le trajet dure 2 h. Caroline choisit la première solution et repère les principales étapes de son trajet (à quel endroit quitter l’autoroute, quelle direction suivre, etc …). N’étant pas très habituée à conduire, elle prévoit de partir de chez elle 2 heures avant l’heure du rendez-vous et de s’arrêter à mi-parcours vers Orthez pour souffler dans une station service. Elle s’assure de disposer de suffisamment de carburant pour le trajet et de ne pas oublier sa carte bancaire pour les péages, puis elle prend la route. Assez rapidement, elle se retrouve ralentie par des travaux sur l’autoroute et n’atteint finalement Orthez qu’au bout de plus d’une heure de route. Craignant d’arriver en retard à son entretien, elle décide alors de ne pas s’arrêter comme elle l’avait prévu initialement mais de continuer sa route jusqu’à Bordes. Elle arrive finalement à l’heure pour son rendez-vous. L’histoire ne dit pas si elle a obtenu le stage espéré … Sans le savoir, caroline a appliqué la démarche budgétaire : - elle s’est tout d’abord fixé un objectif général (être à l’heure à son entretien) qu’elle a traduit en actions concrètes (partir de chez elle à telle heure, prendre tel chemin, etc …), - elle a testé plusieurs hypothèses afin de choisir la mieux adaptée (autoroute ou nationale ?), - elle s’est assurée de disposer des moyens nécessaires à la réalisation de son objectif (carburant, carte bancaire, …), - elle a comparé la réalité à ses prévisions et a mis en œuvre des actions correctrices (suppression de la pause à mi-parcours). Dans une entreprise, un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme. La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire. Elle permet : - de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ; - de coordonner les différentes actions de l’entreprise ; - de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de production) ; - de faire des choix entre plusieurs hypothèses. De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des pouvoirs : chaque responsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs à respecter tout en étant libre des moyens employés. DUT GEA, 2ème année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion Laurence Le Gallo 3 CHAPITRE 1 – LA DEMARCHE PREVISIONNELLE La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline : - dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratégique - à moyen terme (2 à 4 ans) : plan opérationnel - à court-terme (1 an) : budgets - à très court-terme : tableaux de bord Les budgets sont à la fois des instruments de prévision et de coordination entre les unités décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la motivation des décideurs. Leur élaboration s’effectue en collaboration entre la direction, le contrôleur de gestion et les chefs de service au cours de navettes budgétaires. DUT GEA, 2ème année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion Laurence Le Gallo 4 Le découpage des budgets dépend de l’organisation de l’entreprise. Il est souhaitable de les faire coïncider avec des centres de responsabilité. En règle générale, les budgets correspondent aux principales fonctions de l’entreprise (ventes, approvisionnements, production, etc …) et sont liés les uns aux autres : Parmi les budgets, on distingue ceux qui dépendent du niveau d’activité (budgets opérationnels : ventes, productions, approvisionnements) et ceux qui sont indépendants du niveau d’activité à court terme (investissement, frais généraux). Seuls les budgets opérationnels seront étudiés dans le cadre de ce module. Pour chaque budget, nous envisagerons successivement : - une phase de prévision qui prend en compte les objectifs de l’entreprise, les contraintes internes et externes, les données des budgets situés en amont ; - une phase de budgétisation qui valorise les prévisions précédentes ; - une phase de contrôle qui confronte prévisions et réalisations. Mots clés : plan stratégique, plan opérationnel, budget, navette budgétaire, coordination, délégation, prévision, motivation. DUT GEA, 2ème année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion Laurence Le Gallo 5 CHAPITRE 2 – LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES 1. Les outils de prévision des ventes 1.1. Les méthodes fondées sur une extrapolation des tendances passées Les ventes d’une entreprise résultent de sa politique commerciale (prix, publicité, …) mais aussi d’événements indépendants de son action (concurrents, conjoncture économique, …). Une prévision précise peut donc rarement résulter d’une simple extrapolation du passé mais celle-ci peut néanmoins constituer une première étape dans le processus de prévision. L’étude des séries chronologiques consiste à décomposer l’évolution des ventes passées en une tendance principale et des variations cycliques (le plus souvent saisonnières) autour de cette tendance. - tendance principale La tendance principale peut être mise en évidence par plusieurs méthodes. Parfois, une simple représentation graphique suffit, sinon il faut recourir à des techniques de lissage pour la faire apparaître (moyennes mobiles par exemple). Le plus souvent, la tendance principale sera représentée par une droite d’équation y = ax + b où y représente le volume des ventes et x le temps passé. Pour trouver la valeur des coefficients a et b, la méthode la plus simple est celle de la droite de Mayer. Elle consiste à regrouper uploads/Management/ contra-le-de-gestion.pdf