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Introduction au contrôle de gestion 1. Définitions du contrôle de gestion Le co

Introduction au contrôle de gestion 1. Définitions du contrôle de gestion Le contrôle de gestion peut être défini de trois façons différentes. Ces définitions sont bien entendu complémentaires : Définition 1 : Définition de R.N. Anthony : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l'organisation». Cette définition présente le contrôle de gestion comme étant une fonction d’accompagnement du déploiement de la stratégie et offre une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants (…les dirigeants s’assurent que…) en matière de contrôle de gestion. Définition 2 : Définition de Robert. Teller : «Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d'aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l'action. C'est un système global d'information interne à l'entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et l'interprétation de l'ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou fonctions de l'entreprise. Outre le fait qu'il doit contribuer à la "reconfiguration" de l'entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d'interface, notamment en donnant des éléments d'arbitrage entre le référentiel interne et le marché». Il ressort de cette définition que le besoin de contrôle s'est élargi et s'est diversifié. De nombreuses formes de contrôle sont, alors, apparues : le contrôle organisationnel, le contrôle interne, L'audit interne, l'audit financier et l'audit opérationnel. Définition 3 : Définition de Alain Burlaud : «Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession, et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation ». Cette définition met l’accent sur l’aspect humain de la fonction. Elle souligne le rôle du contrôle de gestion en matière de coordination et de régulation des comportements. Dans ce sens, le contrôle de gestion doit mettre en place des dispositions qui conduisent à une convergence des intérêts individuels avec l’objectif de l’organisation. 2. Présentation du triangle de performance Pour permettre de réaliser les objectifs de l’organisation, comme le souligne la définition de R.N. Anthony , d’aider à la prise de décision (Robert Teller) ou encore de réguler les comportements (Alain Burlaud), le contrôle de gestion doit s’articuler autour de trois composantes essentielles : Les objectifs, les moyens et les résultats.  La première composante , « les objectifs » , forme un système appelé « système d’objectifs ». Il permet la déclinaison de la stratégie de l’organisation à tous les niveaux, sous forme d’engagements datés et quantifiés (la contractualisation).  La deuxième composante, « les moyens », appelée encore « budgétisation » est la traduction du système d’objectifs en chiffres.  La dernière composante, appelée résultats ou réalisations, permet de s’assurer que les réalisations sont conformes aux prévisions et d’expliquer les éventuels écarts. Ces trois composantes s’articulent autour de trois notions fondamentales qui sont : l’efficience, l’efficacité, et la pertinence. Ces notions forment le triangle de la performance.  Efficience L’efficience est le rapport entre les moyens et les réalisations. Elle constitue la première dimension de la performance. Elle est liée au rendement que l’on devrait améliorer avec l’expérience et le choix d’outils appropriés.  Efficacité L’efficacité mesure le rapport entre les objectifs initialement fixés et les réalisations. Celles-ci, concernent notamment le résultat final de l’action des administrations (ou impact) et le niveau de qualité atteint.  Pertinence La pertinence est le rapport entre les objectifs et les moyens qui leur sont consacrés. Elle relève typiquement d’une décision politique. La pertinence conditionne donc la performance en amont : si les moyens définis au départ pour atteindre les objectifs sont insuffisants, exagérés ou inadéquats, la performance s’en ressentira. 3. Les objectifs généraux du contrôle de gestion Le contrôle de gestion a deux vocations principales qui s’inscrivent dans deux logiques complémentaires. • Une logique de confortement pour conformité et vérification (compliance and control). Il s’agira alors pour le contrôle de gestion de vérifier que le comportement des acteurs de l’organisation est conforme à des normes préétablies de performance. Cette vocation nous renvoie à la définition d’Alain Burlaud (définition 3) qui définit le contrôle de gestion comme système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession. • Une logique de changement pour apprentissage et croissance (learning and growth). Le contrôle devra alors permettre d’explorer les voies du changement et saisir les différentes opportunités offertes par l’environnement. Cette deuxième vocation rejoint la définition du contrôle de gestion de Teller (définition 2) qui le définit comme un processus d'aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l'action. En faisant introduire ces deux logiques au sein de l’administration, le contrôle de gestion essaie d’inoculer une culture de performance réservée longtemps à la gestion privée. En se greffant aux outils traditionnels de la gestion publique il participe à la mise en place d’un maillage d’instruments qui permet aux acteurs publics d’enrichir leur boite à outils nécessaire à une meilleure conduite de leurs actions. Dans le cas de l’administration marocaine, les deux vocations citées, confortement pour conformité et logique de changement pour apprentissage et croissance, légitiment le recours de plus en plus accru aux différents outils du contrôle de gestion. Le dahir n° 2-05-1369 du 02 Décembre 2005 fixant les règles d’organisation des départements ministériels et de la déconcentration administrative, ainsi que d’autres textes, comme nous le verrons dans la partie relative aux applications du contrôle de gestion au secteur public, insistent clairement sur cela. 4. Les moyens du contrôle de gestion Pour atteindre les objectifs que nous venons de voir , le contrôle de gestion s’appuie sur des moyens, constitués par 3 piliers essentiels : 1. Le système d’objectifs 2. Le système d’organisation 3. Le système d’information 1- Le système d’objectifs Il s’agit de la déclinaison des choix stratégiques à tous les niveaux de l’organisation sous forme d’objectifs précis. Les objectifs doivent répondre à 5 exigences, illustrées par la méthode SMART : 1. Spécifiques : Les objectifs doivent être intelligibles et ne donner lieu à aucune confusion ou diversité d’interprétations. 2. Mesurables : Afin qu’ils puissent être contrôlés, il faudrait qu’au moment de leur fixation, les objectifs soient assortis d’un système de mesure permettant de suivre leur degré de réalisation. 3. Atteignables : La formulation des objectifs doit veiller à la cohérence entre le vouloir (les objectifs) et le pouvoir (les moyens). 4. Réalistes : Ils ne doivent ni être impossibles à atteindre (source de frustration), ni fantaisistes, ni faciles à atteindre (source de laisser aller). 5. Temporellement définis : Les objectifs doivent être datés et s’inscrire dans des échéances assez précises 2- Le système d’organisation Ce système est composé de trois éléments essentiels : les règles de structure, les procédures écrites et le mode de direction : • Les règles de structure sont les règles qui conditionnent le bon fonctionnement du contrôle de gestion. Il s’agit de définir le « qui fait quoi » dans une structure (séparation des pouvoirs, définition des responsabilités, formalisation des rapports entre les différents acteurs de la structure,…) • Les procédures écrites : Les procédures écrites sont pour les gestionnaires ce qu’est le code de la route pour les conducteurs. Elles doivent être rigoureuses et prévoir tous les cas de figure susceptibles de se présenter dans la gestion de telle ou telle fonction (que faire si un responsable est absent alors que sa signature est requise pour un document urgent, que faire dans des situations particulières, etc.). • Le mode de direction (ou style de management) : le contrôle de gestion ne peut fonctionner de façon effective et efficace que s'il est accompagné d'une Direction par objectifs (contrats de gestion). Diriger par objectifs, c'est faire en sorte que les buts soient précisés en liaison avec les objectifs, que des engagements soient pris (pour la réalisation des objectifs) et que les responsables puissent disposer d'une certaine autonomie d'action et soient jugés sur la réalisation des objectifs. 3- Le système d’information Le système d'information (SI) est l'ensemble des informations circulant dans l‘organisation et des moyens (humains, matériels, méthodes) mis en œuvre pour les gérer. Il a pour objet d’organiser et transformer les diverses données de l’organisation en informations cohérentes et utiles aux gestionnaires et aux utilisateurs externes. 5. Les résultats du contrôle de gestion Comme nous l’avons évoqué, dans le triangle de performance, le contrôle de gestion doit conduire à la maîtrise de la gestion. Il doit permettre de FAIRE (notion d’efficacité) BIEN (notion d’efficience) LES BONNES CHOSES (notion de pertinence). Dans ce sens, et associés aux objectifs généraux que nous avons évoqués, cinq grands résultats peuvent être attendus de sa mise en œuvre: 1. Assistance à la traduction de la stratégie et la planification à moyen et long terme Le contrôle de gestion participe au diagnostic stratégique et à la mise en œuvre des options retenues à l’issue de ce diagnostic. C’est le processus qui permet la connexion du long terme et du court terme. Il facilite le pilotage et la convergence des objectifs des uploads/Management/ controle-de-gestion 34 .pdf