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1 Rapport de stage Groupe Ciments du Maroc Usine de Marrakech Réalisé par : M.

1 Rapport de stage Groupe Ciments du Maroc Usine de Marrakech Réalisé par : M. Anas BENCHANNA Encadré par : M. Mohamed NAFIS Année universitaire : 2012- 2013 Mesure et pilotage de la performance par le Balanced Scorecard 2 Table des matières Remerciements………………………………………………………………………………………………………………...4 Introduction……………………………………………………………………………………………………………………..5 Première partie : Cadre organisationnel du projet……………………………………………….9 Chapitre 1 : Présentation générale de Ciments du Maroc filiale du Groupe Italcementi……………………………………………………………………………………………..10 1. Les métiers du groupe………………………………………………………………………………10 2. Le dispositif industriel……………………………………………………………………………...11 3. Une position de leader……………………………………………………………………………..11 4. Fiche technique de Ciments du Maroc ……………………………………………….…….12 Chapitre 2 : Présentation de Ciments du Maroc usine de Marrakech ……………………..13 1. Fiche technique CIMAR Marrakech……………………………………………………………13 2. Organigramme de l’usine……………………………………………………………………….…14 3. Principaux produits fabriqués……………………………………………………………………15 4. Principaux ateliers…………………………………………………………………………………….15 Chapitre 3 : Diagnostic du système de contrôle de gestion chez CIMAR….………………16 1. L’importance du contrôle de gestion dans les cimenteries………………………..16 2. Le contrôle de gestion dans l’entreprise Ciments du Maroc………………………18 3. Insuffisance des outils traditionnels………………………………………………………….24 4. Objectifs de la mise en place d’un tableau de bord prospectif………………….25 Deuxième partie : Mise en place d’un tableau de bord prospectif cas : Ciments du Maroc………………………………………………………………………………………………………………………29 Chapitre 1 : La mesure de la performance par le tableau de bord prospectif…………..30 1. Définition………………………………………………………………………………………………….31 2. Principe…………………………………………………………………………………………………….32 3. Architecture du Balanced Scorecard………………………………………………………….35 4. Les quatre perspectives…………………………………………………………………………….38 4.1. Axe financier …………………………………………………………………………………38 3 4.2. Axe Client ………………………………………………………………………………………40 4.3. Axe Processus Internes…………………………………………………………………..42 4.4. Axe Apprentissage Organisationnel………………………………………………..44 5. Chaîne de causalité entre les quatre perspectives……………………………………..45 Chapitre 2 : Processus de conception et de mise en place du Balanced Scorecard…..46 1. Formulation de la stratégie- cartographie des responsabilités…………………..47 2. Mise en œuvre par les responsables………………………………………………………….50 Chapitre 3 : Essai proposition de mise en place d’un tableau de bord prospectif Cas : Ciments du Maroc……………………..……………………………………………………52 1. Analyse stratégique de Ciments du Maroc………………………………………………..52 2. La définition du cadre général de la mise en œuvre………………………………….55 2.1. Vision de Ciments du Maroc……………………………………………………..56 2.2. La stratégie de l’entreprise………………………………………....……………56 2.3. Les objectifs stratégiques………………………………………………………….56 2.4. Déclinaison du BSC groupe –filiales…………………………….…………….57 3. Déclination des objectifs stratégiques pour chaque perspective du BSC…..57 4. Choix des Indicateurs de performance……………………………………………………..58 5. Analyse des relations de causes à effets, et établissement de la carte stratégique…………………………………………………………………………………………….…60 6. Essai de déploiement du tableau de bord perspectif………………………………..63 6.1. Définition des responsables…………………………………………………..…65 6.2. Test d’implantation du Balanced Scorecard dans Ciments du Maroc………………………………………………………………………………………66 6.3. Déclinaison du balanced Scorecard………………………………………….68 Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………..….70 Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………..…72 Annexes……………………………………………………………………………………………………………………….…73 4 Remerciements La réalisation de ce travail a été rendue possible grâce à l’aide qui m’a été fournie par différentes personnes, qui n’ont pas hésité à me faire part de leurs compétences et expériences. Tout d’abord je tiens à remercier profondément, Monsieur Mohamed NAFIS chef du département administratif, mon tuteur de stage pour tout ce qu’il m’a apporté, toutes les nouvelles notions qu’il m’a expliqué, et les multiples petits entretiens pour me venir en aide dans l’avancement de mon stage. Je tiens également à manifester toute ma reconnaissance à Monsieur Mohamed NADIFI, assistant du contrôleur de gestion, qui a permis un meilleur aboutissement et réalisation de ce travail, et qui m’a supporté pendant mes passages difficiles et aidé à écarter tout obstacle. Merci à Monsieur Mohamed Amine NASSIHI de m’avoir accueilli dans son bureau et de mettre à ma disposition toutes les données dont j’ai eu besoin et d’avoir créé des conditions motivantes et de m’avoir soutenu et aidé dans ma mission. Je tiens aussi à remercier tout le personnel administratif, le staff technique ainsi que tous ceux qui ont contribué de près ou de loin au bon déroulement de ce stage. Je vous prie tous d’accepter mon profond respect. 5 Introduction Toute gestion aussi efficace qu’elle soit, ne peut se développer sans l’existence d’un système de contrôle et de correction, à savoir : « le contrôle de gestion ». Ce dit système, ne peut, à son tour, être exploité que si l’on évalue sa pertinence, son adhésion avec l’environnement externe et interne de l’entité et qu’on connaisse son efficacité et son utilité au sein de cette dernière. Cependant, « contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence. Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour en amont pour rectifier les décisions et les actions des entreprises ».1 Or, le mot « contrôle » ne se limite pas à sa signification littéraire, à savoir « vérification et surveillance attentive ». Mais en effet, il reflète une discipline plus large qui traite différents aspects conçus au fur et à mesure des objectifs attendus par les gestionnaires d’un établissement. Cependant, cette approche était mal cernée autrefois, puisqu’elle ne se basait que sur la comparaison du « réalisé » et du « prévu » à échéances fixes. Néanmoins, ce raisonnement était suffisant pour la prise de décision au sein d’un contexte stable puisqu’il n’était généralement utilisé qu’en termes financiers ou productivistes. Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe, leur contexte est devenu plein d’incertitude à cause de son internationalisation. Pour piloter efficacement dans un tel environnement imprévisible, les dirigeants marocains et internationaux, conscients de cet enjeu, commencent à réagir en certifiant leurs entreprises conformément aux standards internationaux afin de rechercher de nouvelles débouchées à leurs produits et de nouveaux clients. 1 Claude ALZARD et Sabine SEPARI, DCG 11 : Contrôle de gestion, 1ère édition (2007), Dunod, p : 8. 6 Ces actions entraînent des investissements (recherche et développement, amélioration des outils de production), des augmentations des coûts (recherche de la qualité, prospection des clients et promotion des produits), des baisses des prix (la course vers de nouvelles parts de marchés), etc. C’est ainsi que ces managers se sont retournés vers le contrôle de gestion comme outil d’optimisation et d’évaluation de la performance, afin de passer d’une logique de planification et de constat à une logique dynamique de réactivité en combinant entre les préoccupations du management stratégique et celui opérationnel et en adoptant une aptitude proactive. Au Maroc, les entreprises prennent conscience de plus en plus de l’importance du rôle du contrôle de gestion dans le pilotage de leur performance. Au sein d’un groupe comme celui des « Ciments du Maroc », il serait difficile d’imaginer la remontée d’une information opérationnelle fiable et homogène, sans des outils performants de contrôle de gestion. D’ailleurs, non seulement une grande partie du temps des contrôleurs de gestion du siège est consacré à la consolidation des chiffres pour rendre compte de l’activité, mais des fois à contrôler la fiabilité de ces mêmes données. C’est dans ce contexte qu’est naît la réflexion autour d’une obtention rapide et fiable d’informations de gestion qui permettraient au top management du groupe (membres du Conseil d’Administration, Président du groupe, etc.) de juger rapidement les filiales sur d’autres critères que le financier ceci pour un meilleur pilotage. Pour ce faire, la mise en place d’un « Balanced Scorecard » au sein du groupe devenait une nécessité puisque ce nouveau concept tient compte de l’ensemble de ces préoccupations. Cet instrument de contrôle de gestion est apparu sous la plume de Robert Kaplan et David Norton et permet de s’extraire d’une logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers. Cet outil de gestion, revêt une approche multidimensionnelle de la performance globale. Il permet ainsi d’apprécier d’une manière plus fine la rentabilité, et de mesurer la 7 performance opérationnelle tout en développant le pôle « Clients » qui est primordial pour assurer la pérennité d’une entité dont l’activité est autant productrice et commerciale.  Problématique : Le système de contrôle de gestion instauré dans la cimenterie de Marrakech suit une vocation simpliste pour les raisons suivantes :  Le service contrôle de gestion est dépendant du siège sis à Casablanca, où toute l’information est centralisée et traitée par un Département contrôle de gestion et système de pilotage. Le contrôleur de gestion de l’entité est appelé principalement à faire remonter des informations selon des normes et des délais prédéfinis.  Pour la gestion et le pilotage de la performance, la cimenterie de Marrakech se base principalement sur :  Les budgets et les plans d’investissements comme outils prévisionnels,  le contrôle budgétaire et le reporting pour l’analyse et l’explication des écarts,  les outils d’appui comme la comptabilité générale pour constater les résultats,  la comptabilité analytique pour le suivi des marges,  et finalement le tableau de bord comme outil d’aide à la décision et d’évaluation des performances financières à l’aide de différents indicateurs. A la lumière de ce qui précède, on s’interroge alors si le tableau de bord préconisé par l’entité est suffisant en lui-même, en vue d’orienter les décisions stratégiques dans un environnement de rude compétitivité, exigeant une parfaite communication et une meilleure relation entreprise-clientèle. 8 Aussi, et à travers l’observation du fonctionnement du service contrôle de gestion au sein de l’entreprise, nous nous sommes interrogés sur la pertinence des outils de mesure existants, de la nécessité de les appuyer par de nouveaux instruments tels que le Balanced Scorecard. Ainsi nous uploads/Management/ controle-de-gestion-cimar.pdf