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Contrôle de gestion de l’entreprise décentralisée Le plus gros problème : La co

Contrôle de gestion de l’entreprise décentralisée Le plus gros problème : La consolidation des données. Décentralisation : Juridique / Organisationnelle Les 3 raisons de décentraliser :  Cloisonner les risques  Eviter le CE/CHSCT  Cession d’une branche endettée Le Prix de Cession Interne (PCI) : Ex : La société A vend à la société B pour 2 millions d’€ de marchandises. La société A à donc un CA +2 millions d’€. La société B a donc des charges + 2 millions d’€ C’est donc un transfert de flux La décentralisation : Consiste à déléguer le pouvoir de décision aux échelons hiérarchiques inférieurs (notion de division) Décentralisation complète : Minimum de contraintes maximum de liberté : Stratégie sur objectifs Centralisation intégrale : Maximum de contraintes et minimum de liberté Avantages Inconvénients Meilleure sensibilité aux besoins locaux (clients, concurrents, fournisseurs, salariés, …) Incompatibilité des décisions qui risquent de ne pas être optimisés (entre divisions, siège vs division, divisions interdépendantes, ..) Rapidité de prise de décision (moins d’échelons hérarchiques) Double emploi des activités (comptabilité, RH, R&D) Augmentation de la mtivation (davantage d’initiatives) Focalisation des responsables sur la division plutôt que sur l’ensemble de l’organisation (relations divisions tiers, relations avec l’organisation) Recentrage des responsables ( pas de dispsersion, flexibilité de réaction, vivier pour la DG, …) Augmentation du coût de collecte de l’information (perte de temps du prix de négociations internes) Spécifités : - Les groupes internationaux  Souvent décentralisés  Langues, usages, cultures, pratiques commerciales, les normes, les lois  Le responsable prend des décisions en fonction de toutes ces données Le management du contrôle interne : Capacité de la société des mettre en place toutes les procédures pour rester morale et éthiques. L’organisme OCDE / AFEP à publié des rapports sur le contrôle interne et la gourvernance. Voir LSF : Loi sur la Sécurité Financière produit par l’AMF Centre de responsabilité :  Centres de coûts : Responsable -> Comptable des coûts  Centre de CA : Responsable -> Comptable du CA  Centre de profit : Responsable -> Comptable des coûts et du CA  Centre d’investissement : Responsable -> Comptable des coûts, du CA et de l’investissement Centre de profit en anglais = Profit & Loss (P&L) Anciennes organisations : Organisation hiérarchique et fonctionnelle : organisée en chefs (modèle traditionnel) : o La direction fixe des objectifs aux entités et contrôle ensuite leurs résultats o Relation simple d’autorité – subordination o Problèmes lorsque la taille de l’entreprise grandit o Pas de réelle responsabilisation Conséquences :  Manque d’efficacité  Besoin de réellement déléguer le pouvoir Comptabilité heureuse -> Happy Accounting : Arranger les comptes en fin d’exercice Nouvelles organisations :  Chaque entité est spécialisée  Moyens et objectifs de rentabilités fixés par la direction  La direction ne s’immisce pas dans la gestion du centre -> Indépendance  Responsabilisation, motivation, dynamisme Conséquence :  Mais trop d’indépendance peut nuire à l’intérêt général de l’entreprise Définition des centres de responsabilités :  Groupe d’acteurs de l’organisation regroupés aujtour d’un responsable  Un objectif leur est fixé  Des moyens leur sont octroyés pour réaliser cet objectif En contrôle de gestion :  Le principal problème concerne la fixation des prix de cession interne Ne jamais rentrer dans une guerre des prix. PCI : Prix de cession interne Produit intermédiaire :  Produit transféré d’une division à une autre de la même organisation qui peut ajouter de la valeur  Prix de cession interne -> Prix qu’une division facture à une autre division : o CA pour division « fournisseur » o Coût d’achat pour division cliente  Résultats d’exploitation respectifs en fonction du prix de cession Méthodes de fixation des prix de cession interne :  Prix fixés par référence de marché (prix de vente vers clients vs interne)  Prix ixés par références au coût (coût variable, complet, budgétés ou réels)  Prix négociés (négociation entre divisions) Les cessions internes :  Dans une architecture en centre de profit, les différentes entités peuvent être clientes l’une de l’autre  Chacune essaie de faire progresser son résultat  Mais elles œuvrent toutes pour une même entreprise Appro externe Ventes externes Approvisionnements externes Marché externe ENTREPRISE Prix de cession ? Centre vendeur (de profit) Centre acheteur (de profit) Les problèmes posés par le PCI Les entités ayant une activité commerciale entre elles doivent s’entendre sur le prix de vente Compliqué car :  Doit respecter les objectifs de résultat de chaque entités  Tout en oeuvrant pour le résultat global de l’entreprise Pourquoi vendre en interne ?  Le vendeur a un client garanti  L’acheteur a une garantie d’approvisionnement  L’acheteur peut acheter moins cher Mais : L’intérêt commun peut déresponsabiliser chaque centre de profit et nuire à ses résultats individuels Les problèmes : Quel prix fixer :  Trop bas (serait plus rentable pour le vendeur de vendre en externe  Trop près du prix de marché (l’acheteur peut s’approvisionner à l’exterieur) Dépendant des capacités de production utilisées chez le vendeur  En sous capacité : Prix proche du coût variable  En pleine capacité : Prix proches du marché  En sur-capacité : Prix du marché Equation difficile à résoudre uploads/Management/ controle-de-gestion-de-l-x27-entreprise-decentralisee.pdf