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Aurélien Ragaigne et Caroline Tahar Aurélien Ragaigne et Caroline Tahar Les poi

Aurélien Ragaigne et Caroline Tahar Aurélien Ragaigne et Caroline Tahar Les points clés des techniques et des outils du contrôle de gestion et de leurs récentes évolutions CONTRÔLE DE GESTION Allier choix stratégiques et pilotage opérationnel de l’entreprise en poche GESTION 2017 2018 uh1.scholarvox.com:FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUE uh1.scholarvox.com:FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUE Aurélien Ragaigne et Caroline Tahar en poche CONTRÔLE DE GESTION 2017 2018 Aurélien Ragaigne est Maître de conférences en Sciences de gestion à l’IAE de Poitiers (Université de Poitiers). Caroline Tahar est Maître de conférences en Sciences de gestion à l’IGR-IAE Rennes (Université de Rennes 1). © Gualino éditeur, Lextenso éditions 2017 70, rue du Gouverneur Général Éboué 92131 Issy-les-Moulineaux cedex ISBN 978-2-297-06585-6 ISSN 1962-6428 - Mémentos LMD – Contrôle de gestion, 1re éd. 2015-2016. - Exos LMD – Contrôle de gestion, 2e éd. 2017-2018. Des mêmes auteurs, chez le même éditeur Sommaire Les principes du contrôle de gestion ............................. 4 La gestion stratégique des coûts .................................. 9 La démarche budgétaire .............................................. 13 La gestion des ventes .................................................. 21 La gestion de la production ......................................... 25 La gestion des approvisionnements ............................ 28 La gestion des investissements et des fi nancements ... 32 Les indicateurs et les tableaux de bord ........................ 41 La gestion de la qualité et de la valeur ........................ 45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 STRUCTURE ET ÉVOLUTION DE LA FISCALITÉ LOCALE LES PRINCIPES DU CONTRÔLE DE GESTION LA NOTION DE « CONTRÔLE »» L’origine étymologique du terme « contrôle » vient de la contraction de contre et de role, signifi ant « registre tenu en double, l’un servant à vérifi er l’autre (d’où contre) ». Ce terme est ainsi associé à l’origine à une action de vérifi cation. L’objectif du contrôle est d’inciter la personne qui s’y soumet à respec- ter certains comportements, ce qui réduit son degré de liberté. Eve Chiapello a effectué un travail de synthèse de la notion de contrôle : « Le contrôle est toute infl uence créatrice d’ordre, c’est-à-dire d’une certaine régularité. On est dans une situation de contrôle, selon cette défi nition, lorsque le comportement d’une personne est infl uencé par quelque chose ou quelqu’un. » Les éléments des modes de contrôle Chiapello (1996), « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence », revue Comptabilité – Contrôle – Audit. QUELQUES DÉFINITIONS DU CONTRÔLE DE GESTION Le contrôle de gestion n’est pas la seule forme de contrôle organisa- tionnel. En réalité, on en distingue trois : – le contrôle stratégique visant à vérifi er la mise en application de la stratégie. Ce processus permet d’arrêter et d’ajuster les choix des missions et des domaines d’activités stratégiques de l’entre- prise ; – le contrôle d’exécution (appelé également « contrôle opération- nel ») s’appliquant aux tâches individuelles. Il regroupe les pro- cessus courants conçus pour vérifi er que les actions de routine nécessaires à l’atteinte des objectifs soient bien mises en place ; 1 4 Les principes du contrôle de gestion – – le contrôle de gestion qui s’insère entre les deux niveaux de contrôle précédents. Il s’agit d’un processus garantissant aux dirigeants que les choix stratégiques et les actions courantes et quotidiennes des services sont en cohérence. Le contrôle de gestion a donc une mission double : – – aider les opérationnels dans la gestion au quotidien ; – – permettre à la direction d’élaborer les choix stratégiques. La finalité du contrôle de gestion n’est pas de définir la stratégie mais de permettre sa mise en œuvre et sa déclinaison locale dans le temps et dans l’espace. Robert N. Anthony (Harvard Business School) a tenté de définir en 1965 et 1988 le terme « management control » : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l’organisation. » Anthony (1965), Planning and Control Systems: a framework for analysis, Har- vard University. « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » Anthony (1988), The Management Control Function, Harvard Business School Press. Le contrôle de gestion constitue donc un processus qui permet aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes sont en cohérence. Il assure l’interconnexion entre la straté- gie et le quotidien des services. LE CADRE DU CONTRÔLE DE GESTION Les caractéristiques du contrôle de gestion dépendent de la nature des objectifs stratégiques que l’entreprise s’est fixé, de l’organisation des instances de gouvernance et des informations disponibles. Le cadre du contrôle de gestion Contrôle de gestion Stratégie Système d’informations Gouvernance Le contrôleur de gestion doit au quotidien tenir compte de ces trois éléments dans son activité. 6 La gouvernance d’une organisation est marquée par une structure duale intégrant une sphère tenant à la politique générale (ex. : un Conseil de direction tel qu’un conseil d’administration) et une sphère managériale (ex. : la Direction générale des services, ou les respon- sables de services fonctionnels ou opérationnels). Dans le cadre de cette gouvernance, la mission du contrôle de gestion est d’animer le processus de décentralisation et de coordination de l’organisation en mettant en place des processus incitatifs faisant en sorte que les actions quotidiennes des services soient en cohé- rence avec les objectifs définis par la Direction générale. La stratégie correspond à des choix d’orientation à long terme de l’or- ganisation permettant à cette dernière de s’insérer dans son environ- nement. La stratégie vise à répondre aux questions suivantes : Que veut faire l’entreprise ? Que sait-elle faire ? Que peut-elle faire ? La stratégie fonde le choix des priorités de l’action sur la base d’un diagnostic stratégique de la situation de l’entreprise qui tient compte des finalités de cette dernière, de son environnement, des attentes exprimées et des moyens disponibles. Le contrôle de gestion s’appro- prie alors ces objectifs pour les décliner dans toute l’organisation. La déclinaison du processus de contrôle de gestion À partir de ce processus, le contrôle de gestion doit veiller à la per- formance du processus en incitant les acteurs à aller dans le sens souhaité. Le concept de performance doit être appréhendé en fonction des choix et des priorités mis en exergue.––– Les principes du contrôle de gestion Une fois les finalités de l’organisation et le déploiement des intentions explicitées, la dimension de gestion se mesure par le degré d’accom- plissement des buts ou des objectifs. Est performante l’organisation s’attachant à remplir ses missions en gérant au mieux ses moyens à disposition. Le contrôle de gestion a pour mission de mettre en place des dis- positifs de contrôle reliant les notions de résultats (extrant appelés également outputs), de moyens (intrants appelés inputs) et d’objectifs (intentions) dans une triple logique : – – une logique d’efficacité concernant le rapport entre le résultat obtenu et l’objectif à atteindre. Elle correspond à la réalisation d’une action conformément à ce qui était voulu ; – – une logique d’efficience concernant le rapport entre le résultat obtenu et les moyens engagés. Elle permet de faire du mieux possible en tenant compte des moyens disponibles en mesurant le nombre d’extrants par unité d’intrants ; – – une logique d’économie correspondant à une programmation des moyens au regard d’objectifs. Le système d’informations correspond à l’ensemble des procédures organisées permettant de traiter et de fournir l’information nécessaire à la prise de décision. Ce système assure la circulation des flux d’infor- mations et alimente le système de pilotage sur la base de ressources matérielles et humaines (ex. : système d’informations comptable fondé sur un traitement logiciel des comptes financiers annuels). Une information est une donnée traitée décrivant le processus de production dans l’entreprise. La fiabilité et la pertinence de ces infor- mations fondent l’efficacité du management. Il existe différents types d’informations. Les informations financières se traduisent par des éléments monétaires à la différence des infor- mations non financières. Les informations internes concernent uniquement l’entreprise alors que les éléments externes correspondent à son environnement. Les types d’informations Types Exemples de données Financières Montant des investissements, de la masse salariale, de la trésorerie, du bénéfice net, du bénéfice par action. Non financières Volume et périodicité des commandes, nombre de récla- mations, délais d’approvisionnement, taux de satisfac- tion des clients, taux de rebut ou de produits défectueux. Externes Part de marché, taux de chômage d’une zone géogra- phique, taux du crédit, taux d’inflation. Internes Montant du chiffre d’affaires, taux de rentabilité, effectifs de l’entreprise, taux de satisfaction des employés. 8 LES ACTIVITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION Les contrôleurs de gestion doivent acquérir de multiples compétences en vue de l’accomplissement d’activités variées. Exemples d’activités du contrôleur de gestion Exemples d’activités du contrôleur de gestion À titre d’exemple, un contrôleur de gestion peut intervenir dans le cadre d’un projet de déploiement de démarche « qualité d’accueil d’un service ». Son action porte alors sur l’information disponible (ex. : la mise en place d’une enquête client), les acteurs (ex. : le déploiement d’un uploads/Management/ controle-de-gestion-en-poche-bibliotheque-des-leaders.pdf