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1 Le contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise 2  SOMMA

1 Le contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise 2  SOMMAIRE   Introduction générale :  Partie théorique o Sous-partie 1 : L'approche conceptuelle de contrôle de gestion  Chapitre 1 : Les concepts clés de contrôle de gestion o Section 1 : Définition et mission de contrôle de gestion  Paragraphe1 : L'évolution de la conception de contrôle de gestion  Paragraphe2 : Mission et Rôle du Contrôle de Gestion o Section 2 : Rôles du contrôleur de gestion  Paragraphe1 : Métier du contrôleur de gestion  Paragraphe2 : Qualité du contrôleur de gestion  Chapitre2 : L'organisation du contrôle de gestion o Section 1 : L'implantation du contrôle de gestion au sein de l'entreprise  Paragraphe1 : Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises  Paragraphe2 : La mise en place du contrôle de gestion o Section 2 : Champs d'application du contrôle de gestion  Paragraphe1 : le contrôle de gestion et stratégie  Paragraphe2 : le contrôle de gestion et marketing  Paragraphe3 : le contrôle de gestion et finance  Paragraphe4 : le contrôle de gestion et GRH o Sous-partie 2 : Le contrôle de gestion vers la performance de l'entreprise.  Chapitre 1 : Le contrôle de gestion et la performance de l'entreprise o Section 1 : Le concept de la performance  Paragraphe1 : la définition de la performance  Paragraphe2 : Analyse de la performance d'un processus o Section 2 : Typologie de la performance  Paragraphe 1 : La performance organisationnelle  Paragraphe 2 : La performance stratégique et la performance concurrentielle  Paragraphe 3 : La performance humaine o Section 3 : les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance  Paragraphe 1 : les réponses utilisables dans tous les contextes  Paragraphe 2 : Les réponses face aux tendances récentes  Chapitre 2 : Les outils de contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise o Section 1 : La méthode de calcul des coûts 3  Paragraphe 1 : la méthode des centres d'analyse  Paragraphe 2: La méthode ABC (Activity based costing)  Paragraphe 3: L'imputation rationnelle des charges fixes o Section2 : La gestion budgétaire  Paragraphe1 : les centres de responsabilité  Paragraphe2 : la détermination des prix de cession internes o Section 3 : Le Tableau de Bord  Paragraphe 1 : Définition et rôles de Tableau de Bord  Paragraphe 2 : les instruments du tableau de bord  Paragraphe 3 : Les indicateurs de Tableau de Bord pour la mesure de la performance des entreprises  Partie Pratique o Rapport et Analyse :  Conclusion Générale : 4 Introduction générale : I- Le contexte et l'intérêt de recherche : Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation. Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la désorganisation des services au sein de l'entreprise. De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marchés, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître. La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de moyens. En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord...etc. II- Problématique : L'hypothèse qui fond notre recherche est que la faible efficacité de contrôle de gestion constitue un obstacle et un facteur de blocage du développement de la gestion des différentes fonctions au sein de l'entreprise et par conséquent frein de performance. 5 Notre problématique s'articule autour des questions suivantes : Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration de la performance au sein de l'entreprise industrielle ? Quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il faut mettre en oeuvre dans le plan théorique qui sont au service des dirigeants et comment s'organisent et fonctionnent pour aboutir à une performance des entreprises industrielles ? III - Les axes de recherche : Histoire et concepts clé de contrôle de gestion. Relation entre contrôle de gestion et les différentes fonctions au sein de l'entreprise. Le contrôle de gestion au service de la performance. Partie théorique Sous-partie 1 : L'approche conceptuelle de contrôle de gestion Chapitre 1 : Les concepts clés de contrôle de gestion Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de faire comprendre le concept de cette discipline de gestion ensuite de mettre l'accent sur le rôle du contrôleur de gestion. Section 1 : Définition et mission de contrôle de gestion Pour cerner la notion de contrôle de gestion, il faut d'abord mettre l'accent sur son évolution (paragraphe 1), sa mission et son rôle (paragraphe 2) et enfin ses concepts clés associés (paragraphe 3). 6 Paragraphe1 : L'évolution de la conception de contrôle de gestion 1.1- Evolution du concept contrôle de gestion Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la comptabilité de gestion, ce notion de contrôle est né avec la révolution industrielle, il est imposé dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus. Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et internationales. Ses principales caractéristiques peuvent être résumées comme suite : @ Une mesure financière de la performance : L'utilisation des ratios ROI (return on investissement) en contrôle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemours et General Motors. Le ROI rapproche le résultat d'exploitation de la valeur des actifs utilisés et constitue en fait une expression de la rentabilité des capitaux engagés. Ce ratio est décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du niveau de résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des modèles classiques de contrôle de gestion, toute décision doit être prise sur la base de ce ratio, on définit un taux de rejet en deçà de quelle aucun projet d'investissement n'est retenu et on définit un taux minimal qui permet d'évaluer la performance de différentes centres de responsabilité1(*). @ Existence de centres de responsabilité : Pour que les objectifs de l'organisation soit atteints à travers l'action des unités décentralisées, il convient non pas d'exercer un contrôle tatillon de leurs tâches quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion nécessaire sous la forme d'objectifs précis. Cette délégation d'autorité nécessite d'organiser l'entreprise en centre de responsabilité. @ La nécessité de la planification : Le processus de la planification nécessite d'identifier différents horizons : Un objectif à long terme pour les objectifs stratégique, un horizon à moyen terme pour l'identification des moyens à mettre en oeuvre et la définition des objectif plus tactique, enfin un horizon à court terme pour la planification des actions concrètes dans le cadre de la préparation du budget annuel.2(*) 7 @ La boucle de contrôle : Le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage autorégulé qui s'articule autour de trois phases : - La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à chaque niveau de responsabilité - Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la prévision afin de mettre en évidence des écarts. - Les mesures correctives qui découlent de l'analyse des écarts. Au milieu de la décennie 80, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de gestion (avec l'association des sciences informatiques et de télécommunication) vient d'apparaître que Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion renouvelé »3(*). Elle tente de dépasser les limites de l'approche traditionnelle. Elle propose de passer du contrôle de gestion par l'amont au contrôle de gestion par l'aval et du coût de revient uploads/Management/ controle-de-gestion-et-perfermonce.pdf