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Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” SOMMAIR

Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” SOMMAIRE SEQUENCE 1 : LE CONTROLE DE GESTION : FONDEMENT DE BASE 1- CONTROLE DE GESTION ? 2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION SEQUENCE 2 : L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CONTROLEUR DE GESTION 3- LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION. 4- L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION : 5- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE GESTION 6- PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION 7- LE CONTROLEUR DE GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES COMPORTEMENTS ET SON ROLE SEQUENCE 3 : LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION 1. DE LA COMPTABILITE GENERALE A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE (DE GESTION). 2. LES COUTS 3. LE « FULL- COSTING » : LA METHODE DES SECTIONS ANALYTIQUES (DECOUPAGE ANALYTIQUE) 4. METHODE DIRECT COSTING. SEQUENCE 4 : LA DEMARCHE PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET BUDGETISATION (BUDGET DE FONCTIONNEMENT, BUGET D’INVESISSEMENT) 1. LA GESTION BUDGETAIRE ? 2. LE ROLE DES BUDGETS : 3. TECHNIQUES DE PREVISION DES ACTIVITES : 4. LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT : EXPERIENCE D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC 5. BUDGET DE FONCTIONNEMENT : BUDGET D’APPROVISIONNEMENT. 6. BUDGET D’INVESTISSEMENT. 1 Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” SEQUENCE 5 : SYNTHESE CONTROLE BUDGETAIRE : BUDGET DE TRESORERIE 1. PRINCIPES 2. LES TABLEAUX : SEQUENCE 6 : LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION. 1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION 2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION 3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE SEQUENCE 7 : LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD 1 PRINCIPES DE CONCEPTION 1. CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD : LES ETAPES 2. 100 INDICATEURS 2 Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” OBJECTIFS : SENSIBILISER LES PARTICIPANTS À L’IMPORTANCE DU CONTRÔLE DE GESTION EN TANT QUE SYSTÈME D’INFORMATION PERMETTANT LA MESURE, LE SUIVI ET LE CONTRÔLE DES PERFORMANCES UTILISER DE FAÇON PERTINENTE LES DIFFERENTES TECHNIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION: COUT, BUDGET, TABLEAU DE BORD  MAITRISER LA TECHNIQUE D’INSTAURATION D’UN SYSTEME DE CONTRÔLE DE GESTION EXPLOITER LES INDICATEURS DU CONTROLE DE GESTION COMME OUTIL D’AIDE A LA DECISION. EXPLOITER LES INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD COMME OUTIL D’AIDE A LA DECISION. 3 Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” SEQUENCE 1 : LE CONTROLE DE GESTION : FONDEMENT DE BASE 1- Contrôle de gestion ? ANTHONY, DEARDEN1: « Management control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organisation’s objectives » « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Ce processus de décision est un processus d’accompagnement et de déploiement de la stratégie. Efficience Résultats / Moyens Performance Efficacité Résultats / Buts En gestion, le terme de performance est défini comme l'association de l'efficacité et de l'efficience. Efficience\ Efficacité - L'efficacité (traduction de l'anglais effectiveness) consiste pour une organisation à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définis. - L'efficience (traduction de l'anglais efficiency) correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats. 1 ANTONY, DEARDEN « management contrôle systems » Irwim 1976 4 Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” « Management control is the process by which managers influence other managers influence other members of the organisation to implement the organization’s strategie” Robert N. ANTHONY « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en oeuvre ses stratégies » Le PCG, le contrôle de gestion est : « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’organisation. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ». Il s’agit d’un processus de régulation mécanique. Ecarts = mesures correctives A partir de ces définitions, on peut donc définir le contrôle de gestion comme un processus de maîtrise de la gestion et un contrôle de sanction ou de vérification. Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion Dans la gestion de l’organisation, le contrôleur de gestion à un rôle fondamental, il a en effet pour mission d’aider les responsables opérationnels à maîtriser la gestion par exemple :  valoriser les objectifs,  contrôler les plans d’actions,  suivre leur exécution,  analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations,  proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance. 5 Résultats – Données prévues Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” De même le contrôleur aide aussi la direction générale dans l’appréciation des résultats qui lui sont communiqués. Par son action et ses analyses critiques, il permet à la direction générale de mesurer la performance de chaque responsable opérationnel en mettant clairement avant les résultats obtenus, en expliquant les écarts, il peut ainsi mieux cerner les responsabilités engagées. Son action favorise donc une véritable délégation de responsabilité. Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction Il s’agit d’une vérification par un tiers consistant à rapprocher au fait ou un état avec une norme, une autorisation, ou un règlement. Toute déviation constatée de vient source de sanctions. On peut définir donc le contrôle de gestion comme l’ensemble des techniques permettant de s’assurer de l’utilisation optimale des outils de gestion et ainsi de l’obtention de réalisations conformes aux prévisions. « CONTROLE DE GESTION EST CONSTRUIT PAR UN ENSEMBLE DE PROCEDURES, D’OUTILS… POUR AIDER LE MANAGER A MAITRISER SON DOMAINE DE RESPONSABILITE » 2- Les objectifs du contrôle de gestion2 : D’une manière générale, le contrôle de gestion présente quatre principaux objectifs, 2.1 Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale  Contribution pour formaliser les grandes priorités puis de les décliner dans des objectifs quantifiables décentralisés avec ultérieurement appréciation des performances et mesure des écarts.  Répondre aux questions suivantes : Quels seront le style d’autorité et la pression vis à vis de la hiérarchie opérationnelle ? quels seront le niveau de décentralisation et la clarté formelle des organigrammes ? 2 Patrice Galambert : « les nouveaux objectifs du contrôle de gestion » les éditions d’organisation 6 Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” 2.2 Faciliter l’action des opérationnels L’objectif est de mettre à la disposition des opérationnels un système d’information sur les résultats adapté à leurs besoins et bénéficiant d’un bon rapport coût- efficacité. Ces informations doivent être concrètes et orientées vers la gestion opérationnelle. Ainsi le contrôle de gestion reste un outil de synthèse, de pilotage par exemple mensuel. D’une manière générale, deux étapes doivent être distinguées : En amont la collecte des données de base, en aval leur interprétation et leur diffusion ; 2.3 Servir de support au dialogue hiérarchique La ligne hiérarchique est symbolisée par l’organigramme, et, dans les organisations bien gérées, on recourt de plus en plus à une gestion par objectifs : le supérieur ne se substitue plus pour les décisions courantes à son collaborateur. Il a appris à déléguer, à prendre du recul dans le cadre d’une décentralisation bien comprise avec ses deux corollaires logiques : -D’abord la négociation d’objectifs clairs et pour la plupart d’entre eux quantifiables, -Puis le contrôle à posteriori, de leur réalisation. Cette fonction de formalisation et de clarification représente la contribution principale du contrôle de gestion au dialogue hiérarchique avec deux étapes principales : l’élaboration des prévisions et la fixation des objectifs puis le contrôle et l’évaluation des performances. DEUX MISSIONS DEFINISSENT UN MANAGER : *IL DOIT ATTEINDRE DES OBJECTIFS, *PAR L’INTERMEDIAIRE D’AUTRES PERSONNES : ANIMER, MOBILISER 7 Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” SEQUENCE 2 : L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CONTROLEUR DE GESTION 1-La place du contrôle de gestion dans l’organisation. Le contrôle de gestion est un véritable réceptacle d’informations, il est au centre de tous les flux d’informations de l’organisation. Il reçoit, traite, analyse, explique et transmet à d’autres les informations reçues. Sa place dans l’organisation est donc essentielle et est maintenant devenue incontournable. Il dépend :  De la taille de l’organisation,  De son mode de fonctionnement (décentralisé ou non),  Des moyens disponibles,  Des objectifs poursuivis par la direction générale. Généralement, le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit en tant que responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction est assurée par le directeur financier. Mais l’évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute hiérarchie et à le rattacher directement au dirigeant (directeur général) de l’organisation. Cette position favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs d’intervention beaucoup plus importants. Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion s’appuie sur tous uploads/Management/ controle-de-gestion-et-tableau-de-bord.pdf