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Cours préparé par M. MBOZO’O Ange Rodrigue PLET/TQG – Enseignant Chercheur à l’

Cours préparé par M. MBOZO’O Ange Rodrigue PLET/TQG – Enseignant Chercheur à l’ENSET 1 PROGRAMME DU COURS DE CONTROLE DE GESTION GRH 3-CPS CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LE CONTROLE DE GESTION CHAPITRE 2 : LES COUTS COMPLETS CHAPITRE 3 : L’ANALYSE FONCTIONNELLE DES CHARGES CHAPITRE 4 : L’ANALYSE DIFFERENTIELLE DES CHARGES CHAPITRE 5 : LE SEUIL DE RENTABILITE CHAPITRE 6 : LA GESTION BUDGETAIRE Références bibliographiques : 1. BELL BELL (JM), RAULET (C&C), Comptabilité Analytique et Gestion Prévisionnelle T1 et T2, DUNOD, Paris, 1990 2. ALAZARD C, SEPARI S, Contrôle de Gestion, Manuel et Applications, DUNOD, Paris, 2001. 3. NOUSSIGUE J-C et VILLAUME Armelle Détermination et Analyse des Coûts, Processus 7, Nathan Afrique, paris, 2001. Cours préparé par M. MBOZO’O Ange Rodrigue PLET/TQG – Enseignant Chercheur à l’ENSET 2 CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION Plusieurs définitions sont attribuées à la notion du contrôle de gestion. Il est classiquement défini par (R. Anthony, 1965) comme « le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation ». Dans cette définition l'accent est mis sur : - Le contrôle de l'allocation optimale des ressources de l'entreprise (financières, technologiques, humaines, etc.). - La notion d'efficacité, qui fait référence à la capacité à atteindre les objectifs fixés. - La notion d'efficience, qui traduit l'aptitude à optimiser le rapport entre résultats et moyens engagés. On rajoute souvent à cela la notion d'économie, qui traduit le fait que les ressources ont été obtenues au moindre coût. Economie, efficacité et efficience forment les trois piliers de la performance. Le plan comptable général (PCG) de 1982, reprend cette vision technico-économique, pour définir le contrôle de gestion comme " l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées, périodiques caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées". Cette définition limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques ni du management de l'organisation. Au-delà de cette vision technico-économique, le contrôle de gestion est défini par R. Anthony, (1988) comme "le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies". Dans cette définition l'accent est mis sur une dimension managériale essentielle du contrôle de gestion : il s'agit alors d'orienter le comportement des membres de l'organisation vers l'accomplissement des buts stratégiques. Dans ce cadre, H. Bouquin, (2008) le définit comme « l'ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ». Par sa fonction de traduction des finalités de l'entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels, quantifiables sous la forme d'indicateurs de performance, le contrôle de gestion doit ainsi produire une vision partagée des buts stratégiques et favoriser ainsi l'alignement stratégique. C'est un puissant vecteur de mise en cohérence au sein de l'organisation. A travers ces définitions, apparaissent les objectifs du contrôle de gestion, qu'il convient de préciser. II - Les objectifs du contrôle de gestion Il est possible de classer les objectifs du contrôle de gestion au sein de deux dimensions inséparables : Cours préparé par M. MBOZO’O Ange Rodrigue PLET/TQG – Enseignant Chercheur à l’ENSET 3 1- Les objectifs de dimension technico- économique Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économique, efficiente et efficace des ressources mobilisées. Il a pour objectifs de : - Aider à la décision : le contrôle de gestion, en déployant ses outils et méthodes de gestion apporte son expertise dans la modélisation de problèmes complexes. Exemple : le calcul des écarts entre les coûts réels dans un atelier de production et les coûts préétablis élaborés a partir des prévisions budgétaires et des standards de production permet d'identifier des causes des dérives des ;n :coûts par rapport aux prévisions et ainsi, de prendre des décisions visant à corriger les dysfonctionnements. - Evaluer les performances : le contrôle de gestion apporte son expertise dans la mesure des performances par des indicateurs chiffrés, comme dans le pilotage ou le management des performances. Il permet ainsi aux managers de guider le système dont ils ont la responsabilité. Ils disposent pour cela d’outils de suivi des performances (Exemple : le contrôle budgétaire). 2 – Les objectifs de dimension managériale et organisationnelle Le contrôle de gestion présente un caractère plus immatériel. C’est une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il a pour objectifs : - d’aligner la stratégie : le contrôle de gestion permet de traduire les buts stratégiques de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance. Et de décliner ces objectifs à tous les niveaux décisionnels de responsabilité (schéma ci-dessous). - de favoriser l’exercice des responsabilités : le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilités. Il permet la délégation de la responsabilité et favorise son exercice en toute autonomie de décision, en mettant à la disposition des managers, responsables, tout un ensemble d’outils et de dispositifs. Exemple : Les budgets permettent aux responsables de gérer Cours préparé par M. MBOZO’O Ange Rodrigue PLET/TQG – Enseignant Chercheur à l’ENSET 4 en toute autonomie les ressources qui leur ont été allouées sur l’année et de contrôler leur évolution. - d’orienter les comportements le contrôle de gestion garantit la cohésion organisationnelle et la coordination entre unités de l’entreprise en orientant les comportements vers l’accomplissement des buts organisationnels. Il faut souligner au final que ces objectifs sont complémentaires et se nourrissent l’un de l’autre pour former un tout cohérent, le contrôle de gestion. Ce dernier mobilise différents outils. III – Les outils de contrôle de gestion La boîte à outils du contrôle de gestion est composée de trois grandes familles de dispositifs : les outils du calcul des coûts, les outils de la gestion budgétaire et les indicateurs de pilotage de la performance. 1 – Les outils du calcul des coûts Le PCG définit un coût comme « la somme des charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable ». Cet élément peut être un produit, une opération ou une fonction. D’après le PCG, le coût se définit pat trois caractéristiques : le champ d’application (fonction de l’entreprise, moyen d’exploitation, centre de responsabilité…), le moment du calcul (a postériori, a priori) et le contenu du coût (coûts complets, coûts partiels). Le calcul des coûts est élaboré par la comptabilité analytique. 2 – Les outils de la gestion budgétaire La gestion budgétaire conduit à la mise en place de programmes d’actions chiffrés, appelés « budgets » servant d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier. A partir des prévisions définies dans le cadre du plan stratégique de l’entreprise, décliné à son tour en plans opérationnels puis en programmes d’actions annuels à court terme au niveau des différents centres de responsabilité de l’entreprise, il s’agit de réaliser un chiffrage de ces programmes d’action sous la forme de prévisions appelées budgets (schéma ci-dessous). Cours préparé par M. MBOZO’O Ange Rodrigue PLET/TQG – Enseignant Chercheur à l’ENSET 5 Dans le cadre de la mise en place des budgets, le contrôle de gestion propose des outils adaptés aux préoccupations de chacune des fonctions de l’entreprise : la gestion commerciale, la gestion de la production, la gestion des approvisionnements et celle des investissements. Cours préparé par M. MBOZO’O Ange Rodrigue PLET/TQG – Enseignant Chercheur à l’ENSET 6 CHAPITRE 2 : LES COUTS COMPLETS Selon la méthode des coûts complets, il st possible de cumuler le montant des charges à chaque stade du cycle d’activité ou du processus de production de biens et de services et de leur distribution Le coût complet se calcule en plusieurs étapes : le coût d’achat des matières premières, le coût de production des produits finis, le coût de revient des produits finis vendus. Cependant, lorsqu’il existe des stockages intermédiaires, on doit tenir compte des étapes de mise en stocks. I- LE CALCUL DU COUT D’ACHAT A) principe Le coût d’achat ou coût d’acquisition se situe au premier stade du cycle d’activité d’une entreprise, qu’elle : - Commerciale avec calcul du coût d’achat de chaque marchandise ; - Industrielle avec le calcul de chaque matière première et de chaque fourniture consommable B) Les composantes du coût d’achat Le coût d’achat est composé : - du prix d’achat nets des réductions commerciales obtenues des fournisseurs des matières premières ou de marchandises - Les frais accessoires d’achat ou frais d’acquisition. Il convient de distinguer de ces frais d’acquisition :  Les frais directs d’achat (transport, courtage, commission, douane, manutention...) ; ou les frais de main d’œuvre directe  Les charges indirectes d’approvisionnement : ce sont des charges qui sont regroupées dans les centres d’analyse et qui doivent être imputées aux différents achats de la période. Coût d’achat total = Prix d’achat net + charges directes d’achat + charges indirectes d’achats Coût d’achat unitaire = Coût d’achat total / quantités totales achetée Cours uploads/Management/ controle-de-gestion-grh-21.pdf