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INTRODUCTION : LES NOUVEAUX RISQUES ACHATS L ’émergence de nouvelles incertitud

INTRODUCTION : LES NOUVEAUX RISQUES ACHATS L ’émergence de nouvelles incertitudes liées au contexte macro économique a aujourd’hui un impact non négligeable sur les prati- ques d’achats et d’approvisionnement des entreprises. La fonction achats, de par son positionnement et la nature de ses missions, est directe- ment engagée dans un processus transactionnel continu avec des tiers externes à l’entreprise (principalement, les fournisseurs). De plus, repré- sentant selon les secteurs de 20 % à 80 % du total des coûts variables d’une entreprise, les achats exposent cette dernière à des aléas de toutes natures qui impactent directement les marges opérationnelles. La conjonction de phénomènes de fond sur le plan économique, apparus durant les 20 dernières années, a profondément modifié, et continue de modifier les relations inter entreprises, aussi bien sur les plans commer- ciaux, technologiques, financiers ou tout simplement relationnels. Les profonds changements de pratiques métiers qui en sont alors l’expres- sion, sont accompagnés de leur lot d’incertitudes, notamment de l’impos- sibilité d’appréhender l’avenir stratégique de l’entreprise suffisamment clairement en tentant de maîtriser les paramètres du milieu dans lequel celle-ci évolue. En particulier, du point de vue de la fonction achats, on peut citer trois phénomènes majeurs et liés entre eux source d’incertitudes et générateurs de risques nouveaux auxquels il conviendra de faire face : la mondialisa- tion, l’externalisation stratégique et l’influence des marchés. • Le phénomène de mondialisation qui accélère l’internationalisation des achats et de la supply chain Du point de vue des achats, il s’agit essentiellement de tirer profit de l’émergence de nouvelles puissances économiques : l’internationalisation des achats constitue, entre autres, un levier majeur de réduction des coûts. Il n’est certes pas nouveau d’acheter auprès d’un fournisseur à l’étranger, comme il n’est pas nouveau non plus de vendre à l’export. Cela dit, la 11 montée en puissance de pays tels que la Chine (et de l’Asie en général), l’ouverture vers l’Afrique du Nord et les pays de l’Est (les sept pays d’Europe Centrale et Orientale ou PECO) créent de nouvelles opportunités pour les achats afin de répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Cela s’est d’abord appliqué aux secteurs des produits de grande consom- mation à fort contenu de main-d’œuvre (textiles, habillement, chaussures, jouets, composants électroniques…). Le phénomène s’est ensuite étendu vers les secteurs technologiques plus complexes, au rythme du développe- ment et du renforcement des capacités techniques des pays fournisseurs. Plus récemment enfin, dans les services, notamment pour le développe- ment informatique off shore (ex : Inde pour l’informatique) mais aussi pour la sous-traitance d’activités non stratégiques. Ainsi, s’ouvrir aux pays à bas coûts est une piste qui permet aux entreprises de baisser les coûts de production de 10 à 50 % selon les cas, dans le secteur industriel. Ces écarts de compétitivité s’expliquent par les différentiels spec- taculaires entre le coût des facteurs de production (coût de la main-d’œuvre 15 fois moins élevé en Chine qu’en France, matières, électricité, fiscalité…) existant entre le pays d’origine et le pays d’accueil. En y regardant d’un peu plus près, les principaux motifs pour lesquels les entreprises se tournent vers les pays à bas coûts sont essentiellement liés à des problématiques de main- tien de la marge opérationnelle, de production (accéder à de nouvelles capa- cités sans en supporter les coûts fixes) et de marché (suivre ses clients et fabriquer où l’on vend dans une optique de développement). Le rôle de la fonction achats est ici primordial en ce qu’elle intervient à chaque étape de la politique d’ouverture vers les pays à bas coûts, depuis l’étude de la faisa- bilité et donc des risques inhérents, jusqu’à la gestion du processus d’appro- visionnement et au contrôle des coûts (bouclage). • Le phénomène d’externalisation qui accélère la coopération avec des partenaires externes par la mise en place de stratégies de collaboration Le phénomène de l’externalisation en tant que tel n’est pas nouveau car au début des années 90, les services externalisés étaient les plus aisés à transférer, voire à reprendre en interne par la suite si nécessaire, et pour 12 Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques l’essentiel relativement éloignés du cœur de métier de l’entreprise. L ’exter- nalisation était jusqu’alors utilisée sur des secteurs d’activité considérés comme non stratégiques, et sur lesquels la valeur ajoutée de l’entreprise était relativement plus faible. Vers la fin des années 90, les entreprises ont commencé à considérer l’externalisation comme un moyen utile pour opti- miser la structure de l’entreprise : cela permet de rendre variable une partie des coûts fixes, en transférant un « domaine homogène » de processus métier à un tiers. La nouveauté réside aujourd’hui dans l’approche qu’en ont les entreprises. La recherche permanente d’avantages compétitifs permettant d’entretenir ou de développer leurs marchés face à la concurrence et aux exigences des clients, la complexité des métiers et donc la difficulté qui en résulte d’être performant sur l’ensemble des activités, poussent les entreprises à se concentrer sur les métiers et les activités sur lesquelles elles ont la meil- leure maîtrise et la meilleure contribution économique. Ainsi cherchent- elles à développer des niveaux d’expertise de plus en plus élevés, et la prise de décision d’externaliser peut être définie comme un moment d’analyse de la stratégie de l’entreprise : doit-on faire soi-même ou bien déléguer et acheter à l’extérieur (« make or buy ») ? Il s’agit maintenant de rechercher et de trouver les partenaires ayant les meilleures expertises afin de créer un ou des avantages compétitifs, notamment en allant capter l’in- novation ou un savoir-faire pointu que l’on ne possède pas soi-même. En d’autres termes, externaliser c’est mettre en œuvre une stratégie de spécia- lisation, opposée à celle de généraliste. C’est aussi penser que l’on n’est pas en capacité de tout faire ni de tout faire bien. Il conviendra toutefois de distinguer l’externalisation de l’outsourcing, et de la sous-traitance, qui ne présentent pas la même intensité stratégique pour l’entreprise, notamment sur le partage des risques et des bénéfices économiques attendus. Par définition, l’externalisation consiste à confier tout ou partie d’une fonction ou d’un service de l’entreprise à un prestataire externe spécialisé pour une durée pluriannuelle. Celui-ci fournit alors la prestation en confor- mité avec le niveau de service, de performance et de responsabilité spécifié (définition de l’Institut Esprit Service du Medef, 2007). Introduction : les nouveaux risques achats 13 Dans les faits, l’externalisation présuppose une relation plus intense entre le client et son fournisseur, et une participation stratégique de ce dernier au développement de l’entreprise. L ’évolution de l’externalisation comme instrument stratégique et non plus simplement tactique a été sans aucun doute renforcée par l’évolution technologique. Mais celle-ci n’explique pas tout. Les nouvelles technologies permettent d’agir au moment opportun et d’économiser du temps. Le recours à des compétences externes est une économie pour toute entreprise, et en particulier pour les PME. Force est de constater que la véritable performance qui débouche sur une création de valeur durable est collective. Elle n’est pas seulement collec- tive entre plusieurs services d’une même entreprise, elle est aussi collec- tive entre plusieurs entreprises par des jeux d’alliances, de coopérations de toute nature, qui se caractérisent par des assemblages d’offres et de liens entre entreprises. Dans ce contexte, le rôle de la fonction achats est double. Premièrement, travailler sur les opportunités d’externalisation de l’entreprise en ligne avec les objectifs fixés par la Direction Générale : par exemple, intervenir sur les choix des partenaires et le pilotage des contrats pour le compte de la Direction Financière dans le cadre de l’externalisation de la comptabi- lité, ou pour le compte du Directeur des Systèmes d’Information dans le cadre de la mise en place de tierce maintenance sur le portefeuille appli- catif. Deuxièmement, jouer un rôle pour elle-même en externalisant une partie de son portefeuille auprès d’un opérateur, par exemple sous la forme d’une centrale d’achats. Sur ce dernier volet, la fonction achats pilote elle- même sa propre externalisation. Dans les deux cas, il faut souligner que l’externalisation n’élimine pas les risques, mais en permet un meilleur partage avec le partenaire. Du point de vue de l’entreprise, la façon de gérer les risques est alors modifiée, et le pilotage n’en est pas moins nécessaire. 14 Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques • Le changement des règles du jeu des marchés accélère le rythme d’adaptation des entreprises à la nouvelle donne Les phénomènes de mondialisation et d’internationalisation ont eu ces 20 dernières années pour conséquence directe de changer la donne des marchés pour les entreprises, quelle que soit leur taille, qu’il s’agisse de grandes entreprises internationales ou de PME. On observe une tendance de quasi-disparition des marchés protégés du fait de l’ouverture à la concurrence (ex : disparition des marchés d’état), et l’on observe égale- ment que l’on passe de marchés ouverts vers des marchés mondialisés auxquels un nombre croissant d’entreprises a accès (notamment vers les pays à bas coûts). Les droits de douane sont très bas, et l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) régule maintenant la plupart des échanges mondiaux. • Spécificités du marché ouvert : apparition de concurrents mondiaux uploads/Management/ controle-interne-et-gestion-des-risques.pdf