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indicate urs mesure pilotage ajustem ent stratégiq ue stratégie Dossier 3 - CON

indicate urs mesure pilotage ajustem ent stratégiq ue stratégie Dossier 3 - CONTROLE DE GESTION, PILOTAGE et AUDIT 1. Expliquez ce qu’est un tableau de bord de pilotage, son mode de construction et d’implantation dans une entreprise ? Quel rôle joue le contrôleur de gestion dans la mise en œuvre d’un système de tableau de bord dans une entreprise ? a) Définition, construction, implantation d’un tableau de bord de pilotage Le tableau de bord de pilotage poursuit trois objectifs majeurs : - permettre le contrôle des activités déléguées ; - faciliter le pilotage global de l’organisation et vérifier les aspects des grands équilibres ; - suivre le degré d’atteinte des objectifs stratégiques. Il est mis en place par le contrôle de gestion à l’intention de la direction générale et des managers concernés par les plans d’action déclinés de la stratégie. La construction d’un tableau de bord de pilotage de la performance durable s’effectue à partir des indicateurs retenus pour mesurer la performance, eux même déclinés de la stratégie de l’entreprise. Par exemple, si une organisation a pour stratégie sociale de réduire le taux d’absentéisme de 15 % à 10 % sur les trois prochaines années, le taux d’absentéisme figurera dans les indicateurs retenus de mesure et servira d’indicateurs de pilotage dans le tableau de bord des managers concernés. Du reste, pour Kaplan et Norton (2004), la déclinaison - Stratégie – Indicateurs de mesure de la performance – Tableaux de bord de pilotage – Mesure de la performance et réajustement de la stratégie - constitue la boucle fondamentale du management d’entreprise. L’implantation d’un tableau de bord de pilotage se fait en suivant cette boucle. La boucle fondamentale du management d’entreprise Source : Kaplan et Norton (2004) DSCG 2011 UE 3 Management et contrôle de gestion Corrigé 1 | 1 1 Les indicateurs figurant dans un tableau de bord de pilotage peuvent ainsi être qualitatifs, quantitatifs ou financiers, de court terme ou de plus long terme. Leur choix est fait par le contrôleur de gestion en fonction de leur pertinence à informer sur la réalité des performances mesurées. Un système de tableau de bord part d’un tableau de bord de pilotage source construit par le contrôleur de gestion et dont les indicateurs sont soient mesurés directement par le contrôleur de gestion, soient mesurés par les managers et reportés au contrôleur de gestion (via les reportings). Dans ce cas, les managers sont eux-mêmes dotés de tableau de bord de pilotage dans lesquels figurent les indicateurs qu’ils leur ont été donnés de piloter. b) Rôle du contrôleur de gestion dans le système de tableaux de bord Le contrôleur de gestion joue 4 rôles principaux dans la gestion du système de tableaux de bord de l’entreprise (cf. Pigé, Cappelletti et al. (2008), DSCG 3, Nathan) : - un rôle de méthodologue de conception du tableau de bord de pilotage en concertation avec la direction de l’entreprise ; - un rôle de pédagogue d’explication des indicateurs figurant le tableau de bord aux managers de l’entreprise ; - un rôle de thérapeute de proposition d’actions correctives au regard des mesures qui indiqueraient des écarts avec les objectifs suivis (cœur du pilotage) ; - un rôle de logisticien de consolidation des reportings réalisés par les managers pour mettre à jour son tableau de pilotage car tous les indicateurs y figurant ne sont pas mesurés directement par le contrôleur de gestion mais décentralisés sur les managers. Le contrôleur de gestion doit donc diffuser des matrices de reportings à renseigner, planifier les remontées de reportings, relancer les retardataires etc. Dans ce cadre, le contrôleur de gestion peut jouer un rôle d’auditeur de la qualité des informations reportées s’il lui semble que des mesures d’indicateurs ne sont pas fiables. 2. Si le plan stratégique 2010-2013 était finalement mis en oeuvre, quels indicateurs proposeriez- vous pour piloter au mieux les objectifs 1.1.1., 1.3.1., 3.2.1., 4.1.1. et 5.1.1. (proposez deux indicateurs par objectif). Objectifs Sous-objectifs Indicateurs 1.1.1. Maîtriser la Capacité d’endettement et développer la Capacité d’autofinancement Rentabilité du capital Résultat net / Capitaux propres CAF / Capitaux propres Rechercher le meilleur taux de rentabilité interne EBE / Chiffre d’affaires Résultat d’exploitation / Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires / Effectif 1.3.1 Ouverture d’un marché nouveau Réduire les coûts de MO associés à la nouvelle technologie Masse SALARIALE : Volume produit ; Volume produit/ effectif ou encore Valeur ajoutée/Chiffre d’affaires Créer des réseaux de distribution % CA HT/nombre de distributeurs ; Nombre de points de vente crées ; Notoriété de la marque ou du réseau 3.2.1. Mettre en place des plans de mobilité Créer des équipes internationales et mobiles % de personnel maîtrisant une langue étrangère Nombre d’équipes existantes DSCG 2011 UE 3 Management et contrôle de gestion Corrigé 2 | 1 1 pour un développement international Développer un réseau interne Nombre d’offres de mobilité parus en interne % de recrutement sur postes étrangers en Interne 4.1.1. Participer au développement industriel et économique Création de partenariats nouveaux Nombre d’actions communes % CA des actions communes / CA total Publicité des activités connexes des partenaires Nombre de communications sur les partenaires Coût moyen des publicités réalisées 5.1.1. Participer au développement social du bassin Création d’un pôle de recrutement prioritaire Nombre d’embauches par le pôle Notoriété du pôle auprès des demandeurs d’emplois Coût du pôle Développer un réseau international d’échanges Nombre de contacts avec chambres de commerce étrangères Nombre de projets communs Pour chaque objectif, il devrait être défini un indicateur de performance avec une cible à trois ans (2013) Par exemple pour «1.3.1. ouverture d’un marche nouveau », l’indicateur de performance à trois ans serait 100 % des personnels intégrés auquel serait adjointe une cible en termes financiers. Cette mesure serait faite régulièrement pour apprécier la tendance vers l’objectif. En cours de réalisation l’entreprise suivra les résultats obtenus intermédiaires (% de ventes réalisées en respect des procédures) et les progrès réalisés dans la mise en oeuvre des plans d’actions (% de personnel formé aux nouvelles procédures). 3. Rappelez les missions d’un comité d’audit et expliciter les interactions entre ce comité et le contrôle de gestion quant à leur réalisation. (Rappel) Le comité d’audit assure un rôle prépondérant en matière comptable et financière dans la mesure où il est chargé d’assurer le suivi des questions relatives à l'élaboration et au contrôle de ces informations. Il prépare les travaux du conseil dans le cadre de l’arrêté des comptes annuels ou de l’examen des comptes semestriels. En ce sens, le comité d’audit joue un rôle de « conseil » auprès de l'organe chargé de l'administration ou de la surveillance, et en particulier pour ce qui relève des attributions spécifiques fixées par la loi. Missions du comité d’audit Rappelons que la loi attribue explicitement au comité d’audit le suivi : - du processus d'élaboration de l'information financière ; - de l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ; - du contrôle légal des comptes annuels et, le cas échéant, des comptes consolidés par les commissaires aux comptes ; - de l'indépendance des commissaires aux comptes. L’interaction « comité d’audit - contrôle de gestion » se retrouve sur les deux premiers axes : - le comité d’audit s’assure de la qualité du processus d’élaboration de l’information financière et le CG est responsable de l’élaboration de certaines données de l’information financière : évaluation des stocks, coût de production des immobilisations, valorisation d’actif en cas « de model to market » ; - le comité d’audit veille à l’existence des systèmes de gestion des risques, et à leur déploiement et s’assure que les faiblesses identifiées donnent lieu à des actions correctrices. DSCG 2011 UE 3 Management et contrôle de gestion Corrigé 3 | 1 1 Le CG collecte et élabore les données qui peuvent permettre d’évaluer la gestion des risques et qui vont figurer dans le tableau de bord stratégique ; il suit la réalisation des objectifs stratégiques et est en mesure de communiquer sur leur degré d’atteinte. Le comité d’audit vérifie l’efficacité des systèmes de gestion des risques, sur la base des informations qui lui sont communiquées en grande partie par le contrôle de gestion et extraites des différents tableaux de bord. En revanche, il n’intervient pas dans la mise en œuvre des dits systèmes mais doit s’assurer qu’en cas de dysfonctionnements relevés, les plans d’actions appropriés ont été mis en place et des suites ont été données. 4. Nommez cinq indicateurs de risque construits par le contrôle de gestion susceptibles d’être utiles au comité d’audit de la société CAU ? Ces indicateurs vont provenir des différents domaines de risques de l’entreprise. On peut citer : risques financiers : – taux de couverture des opérations en devises, – taux d’assurance sur opérations à l’étranger ; risques humains : – taux d’accidents de travail, – taux de turnover, – nombre de maladies professionnelles ; risques industriels : – nombre de défauts sur un moyen productif, – nombre d’arrêts de chaîne pour sécurité des opérateurs, – nombre d’arrêts machines par défaut d’entretien ; risques environnementaux : – taux de rejets dans uploads/Management/ corrige-dscgue3-2011 1 .pdf