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,1"i\'', ' "#.nu::#f OFPPT -Li3Jr ; uJUtl ;"*l' r'j,n(l \ 34 Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail Direcrion Recherche et Insdnierie de la Formation Examen de Fin deformation Session juin 2010 Epreuve ,1,Vooi,- Filidre : Technicien Spdcialisd en Gestion d'Entreprises Duree : 4 heures Bareme : 100 ooints Ce corrig6 vous est fourni i titre indicatif Dossier I l- Ddfinition des termes du texte Filiale : est une entreprise qui est contr6l6e par une autre socidtd dite soci6t6 mere. ONA : est un holding marocain constitu6 de societds organis6es en Domaines d'Activitds Strategiques. Segment : est une cat6gorie identifiable de clients (et de prospects) vis6s. Cr6neau : Secteur du rnarchd encore vacant. Une gamme : est I'ensemble des produits proposes par une entreprise pour repondre d un m6me besoin. B to B : dchanges ou transactions commerciales effectudes d'entreprise a entreprise. Offshore : D6signe la delocalisation des activitds de service ou de production de ceftaines entreprises vers des pa1,s it bas salaire. Force de vente : Ensernble des personnels d'une entreprise dont la fonction concerne la vente. 2- Un plan de d6veloppement ? Plan de ddveloppement (ou plan d'affaires) - Business plan : Dossier prdsentant un projet chiffre de creation ou de ddveloppement d'entreprise 3- les axes de ddveloppement de Wana : - La pdn6tration de nouveaux segments de consommateurs, - Un investissement accru dans la qualitd de service, - Le renforcernent du rdseau de distribution 4- les avantages compdtitifs de Wana - Filiales d'un groupe solides (support financier) - Gros succds commercial de son produit phare, Bayn - Leadership en offshoring. 5- les raisons qui poussent les entreprises a lancer de nouveaux produits sur le marche ? - Realisation du profit - Satisiaction des clients - Faire face d la concurrence - Garantir la survie Etc. Corrig6 th6orie FF juin 2010 Page l/6 Oooortunit6s Menaces Marchd du fixe et de I'internet en croissance Nouvelles niches Concurrence Saturation du marchd du mobile. 6- Opportunitds et menaces du marchd de la tdldcornmunication au Maroc. 7- les stratdgies marketing de segmentation ; Marketing indiffdrencid : Politique de marketing identique pour tous les clients d'un vaste marchd. Marketing diffdrencid : Politique ddcomposant le marche total en plusieurs segments, chaque segment faisant I'objet d'un marketing adapt6. Marketing concentr6 : Stratdgie de marketing dans laquelle la cible de clients visde se limite d un seul segment du march6. 8-La stratdgie marketing de segmentation opdrde par est le marketing diffdrencid car Wana souhaite investir tous les segments du march6 avec des offres adapt6es. 9- profil d'un gestionnaire : aptitudes personnelles et comportementales, comp6tences i acq u6rir, qualit6s professionnelles l0- voir cours Partie 2 : l - 2-Deux clients doivent 6tre suivis espace vilmorin et jardiland) qui reprdsente20o/o du nbre de clients et 80% du CA 3-Economies rdalisees' Clients CA en milliers o/o CA total % nbre clts/nbres clits % cumuld % cumuld CA Espace vilmorin 8r000 45% t 0 % l 0 % 45% Jardiland 63000 35% l}Yo 20% 80% Jardi nerie castorama 9000 5% t 0 % 30% 85% Ambiance nature 1200 4% t 0 % 40% 89% Arbre verl 5400 3% 001o 50% 92% Cr6avefi 5400 3% 0% 60% 95% Vertazur 3600 2% 0% 70% 91% Vedazur r 800 1 % 0% 80% 98% Central oarc 1 800 l % 0% 90% 99% Zone verte r 800 1 % 0% I 00% I 00% Marne esDace Co0t des visites calcul co0t total annuel Oreanisation actuelle i 0clts* I 2*60 7200 Organisation envisas6e 2* 12{,60+g*4*60 3360 Economie rdalis6e sur l'ensemble des visite 3 840 Corrig6 th6orie FF juin 2010 Page 216 Effectifs Actueis Besoins d 4 ans Effectifs probables Ecarts Ouwiers non Qualifi6es 196 1 4 1 (1 e6-10-7) 179 Excedent 3 8 Our,riers et employes quaiifi6s 90 1 1 1 (90+7-8-3) 86 Deficit 25 Techniciens et agents de maitrise 26 a 1 J I / ^ / t a ^ \ | / n f 1 - a - I \-" " .- -/ 1/1 D6ficit 7 Cadres 4 , 4 19 ()A+) -1\ 25 Exc6dent 6 Total 336 302 314 Excedent 1 2 Dossier 2 : Partie 1 Qi : Le tabieau suivant indique l'etat des besoins dans 4 ans, et les 6carts avec les effectifs probables. Q 2 :l'ecart portable d l'horizon de 4 ans : 12 (comme le montre le tableau) Q3 : les mesures de r6ajustement qui s'imposeront d'ici 4ans : Cette connaissance permet d l'entreprise d'envisager d'ores et d6jd des mesures pour atteindre progressivement I'ad6quation recherchde, en 6r'itant le plus possible les licenciements. Pour ce faire. l'entreprise peut proceder A des ajustements internes ou externes. Au plan interne, il s'agira de faire 6voiuer 1es ouvriers non qualifies pour qu'ils puissent d acceder d ia cat6gone superieure. Des programmes de formation adaptes aux besoins identifies seront mis en place d6s 1'annee suivant 1'6tude. De meme ir partir des 6valuations regulidres du personnel qualifie. ies chefs de service seront invit6s A reperer ceux qui prdsentent ies pius fortes chances de reussite a des niveaux d'argent de maitrise. Iis bdneficieront A leur tour de programmes de formation destines d ies aider a assumer leurs nouvelles responsabiiites. Si la mobilitd interne ne suffit pas A combler 1es besoins. il faudra alors recounr au recrutement. En ce qui concerne les ajustements externes, le recrutement devra 6tre fait en tenant compte cies difficultes d'6volution des techniciens. puisque ia cat6sorie des cadres et excedentaire. I1 conviendra donc de limiter leur recrutement pour pnvilegier celui de personnei qualifi6 pouvant 6voiuer progressivement vers des fonctions de technicien. L4i Les sources de motivation des salaries peuvent €tre anall,sees seion les besoins phl,siologiques. ies besoins sociaux. et les besoins personnels. A ces besoins. ies entreprises peuvent repondre par leur politique sociale ; -Enrichissement du contenu du travail ; -Amelioration des conditions de travail ; -Associer le personnel aux r6sultats de I'entreprise (prime. intdressement. participation.) -Adoption d'un svstdme de remuneration morivant : Pratiquer une communication inteme A 1'entreprise 5 la gestion de ressource humaine actuellement repose sur quatre axes : - emploi - Ia remuneration- ia vaiorisation- la communication 6) Transferts : deplacement fonctionnel ou geographique d'une personne a un m6me niveau de poste ei sans accompagnement d'une augmentation de saiaire ou d'un grade superieur. Promotion : proeression d'une personne s'effectuent dans ie m6me Doste ou dans un poste superieur. pouvant s'accompagner d'une augmentation cie erade. cie saiaire. de responsabiitte. Corrig6 th6orie FF juin 2010 Page 3/6 Mutation : affectation d'une personne d'un poste e un autre il englobe d la fois le transfert et la promotion Mobilitd : caractdre d'une personne qui accepte le changernent. ce changement pouvant 6tre fonctionnel. geographique, vertical transversal. La gestion des carrieres : peut 6tre definie collme dtant la gestion des n.rouvernents de la rnain d'cruvre de son entree dans I'organisation d sa softie, en y incluant la gestion de la nrobilitd interne et divers programmes d'appui tels que la fonnation, planification de cherninement des carridres, la ddterrnination de la reldve. 7- tvt Le TBG est un rapporl synthdtiqLre sous forme de tableau ayant pour objectif de renseigner sur la performance d'un centre de responsabilitd (produit. ddparternent. projet...). Apres la lecture de leurs TBG les responsables de ces centres doivent. en un coup d'reil. avoir une idee de ce qui se passe dans leurs centres. Q ue I q ue i nd i cateu rs . i:,#*,,il,::, ",l:Tijilffi ",, d e travai, les lirnites de tableau de bord : le tableau de bord n'est pas : - un outil de sanction : il ne doit pas 6tre un instrurnent rdpressifau sein du service managernent - un outil fig6 : la peftinence des indicateurs et des informations induites et intimement li6e au contexte il n'est pas donc question de conso voir un TB stable et durable - un outil neutre : le tableau de bord est une reprdsentation reduite d'un niveau de realite perEu par son concepteur P a r t i e 2 : ( 6 p o i n t s ) V) rnoddles de reponses : Pour le premier cas : il faut savoir quel type de contra reliant la socidtd avec les personnes susceptibles d'Otre licenciees donc il faut traiter les deux cas : CDD. et CDI -La societd peut envisager des cycles de formations afin de faire adapter son personnel au nouveau matdriel. Pour Ie deuxidrne cas : quand une situation individuelle fait probleme il faut l'analyser sous trois angles complernentaires : - ce qui est du d I'organisation (rdparlition des taches procedure absence ou excds de contr6le .. .etc.) - ce qui est du au relations interpersonnelles (rnanque de clarle dans les rapports de travail. rnal entendu, diffi cult6.. .etc.) - ce qui est du d la personne (6venements farriliaux. contexte difficile. etc...) - accepter tor"rte rdponse logique. Dossier3 : l-En regdle gdndrale, latrdsorerie nette doit avoir un solde legdrenrent positif(proche de zero) pour faire face aux besoins exceptionnels. 2- Cette situation est desdquilibrde et extr6mement dangereuse car les concours bancaires couvrent le BFC. les uploads/Management/ corrige-th-tsge-ff 1 .pdf