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CONTRÔLE DE GESTION SEANCE 2 CHAPITRE INTRODUCTIF Eléments de définition Le con

CONTRÔLE DE GESTION SEANCE 2 CHAPITRE INTRODUCTIF Eléments de définition Le contrôle de gestion est un domaine en constante évolution, ses définitions varient selon les auteurs et les périodes au rythme de l'avancée des savoirs, des techniques et des pratiques. Signification du terme "contrôler" Contrôler peut signifier: (1) "vérifier". Le contrôleur de gestion assure dans ce sens, une mission de vérification de la conformité des actions et des comportements à un référentiel de règles, à des objectifs ou des standards budgétaires. (2) "maîtriser" . Le contrôle de gestion permet alors d'assurer la maîtrise des évolutions d'une entreprise face aux perturbations de l’environnement. (pilotage). (3) " influencer" ou d'orienter les comportements dans le sens de l'accomplissement des buts organisationnels. ESSAI DE DEFINITION DIMENSION TECHNICO- ÉCONOMIQUE Le contrôle de gestion est défini comme « le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation » (R. Anthony, 1965) DIMENSION STRATEGIQUE le contrôle de gestion est défini par R. Anthony, (1988) comme "le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies". RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION 1. ACCELERATEUR DE LA PERFORMANCE 2. RESPONSABLE DU PILOTAGE DE l’ENTREPRISE: 3. GARANT DE L’ALIGNEMENT DE LA STRATEGIE 1. ACCELERATEUR DE LA PERFORMANCE Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économe, efficace et efficiente des ressources mobilisées. PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCE + ECONOMIE le contrôleur de gestion apporte son expertise dans la modélisation de problèmes complexes ainsi que celle de la conception des indicateurs chiffrés qui peuvent mesurer la performance en évaluant les coûts et identifier les causes des dérives possibles par rapport aux prévisions MISSION DU PILOTAGE DE l’ENTREPRISE: Le contrôle de gestion permet aux managers de guider le système dont ils ont la responsabilité GARANT DE L’ALIGNEMENT DE LA STRATEGIE le contrôleur de gestion permet de décliner les buts stratégiques de l’entreprise à tous les niveaux décisionnels de responsabilité et de traduire les buts stratégiques de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance. LES OUTILS DU CG 1. les outils du calcul des coûts, 2. les outils de la gestion budgétaire 3. les indicateurs de pilotage de la performance. 1. les outils du calcul des coûts Le calcul des coûts est élaboré par la comptabilité analytique mais également par la maîtrise de la relation coût – valeur du produit par référence au marché, dans le cadre de la comptabilité de gestion. 2. les outils de la gestion budgétaire La gestion budgétaire conduit à la mise en place de programmes d’actions chiffrés, appelés « budgets » Dans l’entreprise, la planification s’organise comme un ensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizon de plus en plus restreint. Dans un processus de planification, on dénombre trois niveaux : - Le plan stratégique - Le plan opérationnel (ou programmes d’action annuels) - Les budgets qui constituent le coeur de la gestion budgétaire. Ce système « plans – programmes – budgets » constitue un cadre de référence pour la mise en place d’un processus de planification et de contrôle au sein des organisations. BUDGET Plans d’action annuels Plans opérationnels PLAN STRATEGIQUE Le plan stratégique : Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie élaborée à la suite d’une étude précise des forces et faiblesses de l’entreprise, de ses menaces et opportunités : - Les marchés, produits, technologies de l’entreprise ; - Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés, par exemple un pourcentage de part de marché … ; - Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zones géographiques à privilégier … etc. En définitive, ce plan projette sur un horizon de 5 ans ou plus Ce plan est élaboré par la direction générale, en collaboration avec l’encadrement supérieur dans le cadre du comité de direction. Il est présenté au conseil d’administration et doit en principe, être ensuite communiqué aux responsables des unités décentralisées. Il servira alors de cadre à leur action et constituera une base dans l’élaboration des plans opérationnels. Le plan opérationnel : Il représente sur un horizon de 2 à 3 ans les modalités pratiques de la mise en oeuvre de la stratégie Ils se traduiront par un chiffrage à court terme dans le cadre de plans action annuels et donneront lieu à l’élaboration de budgets. le contrôleur de gestion propose des outils de gestion budgétaire adaptés aux préoccupations de chacune des fonctions de l’entreprise ( la gestion commerciale, la gestion des approvisionnements…) 3. les indicateurs de pilotage de la performance le contrôle de gestion élabore des indicateurs qui peuvent aider au pilotage de la qualité, du temps, des processus, de l’amélioration du management … etc. Par exemple, les tableaux de bord et le reporting, Le tableau de bord est un outil de pilotage comportant un ensemble d’indicateurs, organisé en système, suivi par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service. C’est un instrument de communication, et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. - Le reporting est un outil de contrôle composé d’un ensemble d’indicateurs de résultat, construit a postériori, de façon périodique afin d’informer la hiérarchie, des performances du centre de responsabilité. il peut également prendre la forme d’un rapport annuel (ou semestriel), que les dirigeants de la société rendent compte à leurs actionnaires ou toute autre partie prenante de l’entreprise. CHAPITRE 1: GESTION BUDGETAIRE DES VENTES SECTION 1 : LES BUDGETS ESSAI DE DEFINITION Le PCG définit le budget comme «une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé». le budget correspond à un engagement du responsable opérationnel pour atteindre les objectifs visés tout en explicitant les moyens nécessaires qui convergent vers la mise en oeuvre des plans d’action ». On distingue deux types de budgets: Budgets déterminants Budgets résultants Les budgets déterminants : - Le budget des ventes : La connaissance des quantités et des produits à vendre conditionne à court terme les budgets avals tels que ceux de production et d’approvisionnement. En outre, la connaissance des prix de ventes détermine les encaissements potentiels de l’entreprise et donc son équilibre financier. A long terme la prévision des ventes permet d’élaborer le programme d’investissement et aussi de financement. De ce fait, le budget de ventes constitue le budget directeur. - Le Budget de production : son élaboration revient à rechercher l’optimisation de la capacité de production. Pour ce faire, il convient préalablement de définir le programme de production optimum Les budgets résultants : Le budget des approvisionnements : il concerne les quantités de matières achetées, déterminées à partir des consommations de matières ou des standards de production. L’établissement de ce budget dépend d’une gestion optimale des stocks . - Le budget des frais administratifs : il regroupe les frais engagés par les services fonctionnels (direction générale, service communication, services juridique et contentieux, services comptable et financier,…) Le budget d’investissement : permet à l’entreprise de vérifier si elle est en mesure d’atteindre les objectifs de production, conséquences des objectifs de vente. - Le budget de trésorerie : il centralise et récapitule toutes les conséquences financières des budgets déterminants et des budgets d’investissement (commercial, de production et administratif). Les budgets des ventes et des coûts de distribution La gestion budgétaire des ventes est un chiffrage en volume (quantités), permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux, et un chiffrage en valeur (prix), permettant de déterminer les ressources de l’entreprise. Section II: Les méthodes de prévision des ventes On peut réaliser une prévision des ventes à partir de méthodes qualitatives basées sur des études de marché, des marchés tests, des sondages, …comme à partir de méthodes quantitatives, basées sur des études de données statistiques. Les méthodes quantitatives –Les méthodes quantitatives sont basées sur des traitements mathématiques de prévision des ventes à partir des méthodes d’extrapolation des tendances passées, de séries chronologiques ou encore de lissage exponentiel. L’analyse de l’historique des ventes permet d’effectuer des prévisions pour l’année suivante. Les ajustements Les techniques d’ajustement s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant les ventes passées du produit. La vente future est obtenue par extrapolation des tendances passées. La recherche de la tendance générale des ventes consiste à mettre en relation deux variables : les ventes exprimées en quantité (y) et le temps (x). Ainsi, on cherche à exprimer à travers les techniques d’ajustement d’une tendance linéaire et les techniques d’ajustement d’une tendance non linéaire, le développement des ventes en fonction du temps, soit la fonction y = f(x). 1- L’ajustement linéaire : la méthode des moindres carrés La tendance est linéaire lorsque la progression des ventes (y) augmente d’un nombre sensiblement égal par période (x). Principe général Il s’agit de trouver une droite y = ax+b qui permet le mieux possible de refléter l’évolution des ventes (y) en fonction du temps (x). extrapolation L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la uploads/Management/ cours-controle-de-gestion-seace-1-et-2.pdf