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1 Fidele UNIVERSITE DE LUBUMBASHI FACULTE DE POLYTECHNIQUE B.P.1825 Lubumbashi

1 Fidele UNIVERSITE DE LUBUMBASHI FACULTE DE POLYTECHNIQUE B.P.1825 Lubumbashi NOTES DE COURS DE GESTION DU PERSONNEL BAC III POLYTECHNIQUE SOUS LA SUPERVISION DE BILONDA (C.C) et collaborateurs BARHIGENGA WEWIRHU Christian (Assistant) et KIBAMBE NSHESHE André (Assistant) ANNEE ACADEMIQUE 2015-2016 2 Fidele INTRODUCTION Classiquement, cinq fonctions principales sont assignées à l'entreprise : - la fonction technique, - La fonction humaine - La fonction commerciale, - La fonction recherche et développement, - La fonction financière. Il ressort donc que l'entreprise n'est pas simplement un organisme destiné à fournir des biens et des services, mais qu'elle est une organisation à part entière, c'est à dire un système d'actions et de décisions impliquant la participation des individus et leur adhésion à des buts clairement définis et bien compris. (R. SOPARNOT, 2008, p.) De toutes ces fonctions, la fonction humaine revêt une importance capitale dans le fonctionnement d'une entreprise, car en réalité, l'entreprise est bel et bien une unité sociale. L’histoire de la gestion du personnel est indissociable bien sûre de l’histoire des techniques de production , des innovations produits , des moyens de commercialisation , de transport , de communication ou de financement . Elle l’est tout autant , de façon très profonde , quoique de manière beaucoup moins apparente et quasi occultée , de l’histoire de la critique de l’entreprise et du capitalisme . Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise est une nécessite´ reconnue. Les structures et les hommes donnent un avantage compétitif a` leur organisation. Les organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur responsabilité´ sociale. Elles attendent de la fonction du personnel une forte valeur ajoutée. 3 Fidele En effet, la gestion du personnel se caractérise à la fois un champ de pratiques, celles de gestion de la main d’œuvre, et une discipline à part entière des sciences de gestion, tout comme la stratégie, la finance, le marketing, etc. La discipline est elle-même plus récente que les pratiques. Ainsi, dès que toutes les fonctions de l'entreprise sont mises en place pour faciliter la réalisation des objectifs, la fonction humaine est la plus importante, car elle concerne la gestion du personnel. Naguère baptisée «gestion du personnel », la «gestion des ressources humaines » pourrait bien faire à son tour l’objet d’un nouveau changement de nom. Certains s’interrogent en effet sur sa tendance actuelle à s’individualiser et à devenir une « gestion des personnes ». Ces changements d’intitulés, et les débats qu’ils suscitent, renvoient aux évolutions permanentes des modes de gestion du travail, en fonction des époques et des contextes. Cette diversité des intitulés nous engage d’abord à mettre l’accent sur la difficulté de définir simplement et précisément du personnel. Bien qu’elle semble désormais bien installée parmi les activités essentielles de l’entreprise, sa définition est moins simple qu’il ne paraît. En tant que pratique d’entreprise, la gestion du personnel a été donc largement déterminée par les modèles productifs au service desquels elle est supposée se mettre. Son évolution au cours des années 1970/ 1980 en témoigne. Mais la du personnel, constituée comme discipline académique, évolue aussi en fonction des idées et théories managériales qui véhiculent une « bonne » manière de gérer le travail. Comme le précisent certains auteurs avec quelques provocations, dans l’expression gestion du personnel , c’est le mot gestion qui est le plus important Cette notion de gestion renvoie en effet à une rationalisation de pratiques qui concernent les salariés : développement des compétences par la formation, mesure des performances, maintien de la motivation par des systèmes d’incitation, etc. Ce faisant, la gestion du personnel fait de l’homme un objet de gestion. 4 Fidele Cette objectivation de la ressource humaine renvoie néanmoins aux contraintes qui pèsent sur la GRH, amenée à prendre en compte des paramètres souvent contradictoires : - Réduire les coûts salariaux tout en investissant dans le développement des Compétences ; - Gérer des collectifs de travail (employés, ouvriers, cadres) mais aussi des individus aux attentes et problèmes spécifiques ; - Prévoir les besoins en qualifications malgré les incertitudes du marché, - Planifier les ressources nécessaires mais assurer leur flexibilité, tout en respectant les obligations légales et réglementaires. Cette rapide énumération d’activités montre que la fonction des ressources humaines se doit de se «techniciser » de plus en plus, tout en se spécialisant. Désormais, « faire du personnel » englobe aussi bien des activités de gestion comptable et juridique du personnel, que des pratiques de management des hommes et des équipes de travail ou encore l’analyse des emplois, l’organisation du travail ou la conduite du changement. Ces activités variées constituent le quotidien de la fonction RH. Nous allons voir que leur développement constitue un élargissement de la fonction qui nécessite le concours d’un nombre croissant d’acteurs différents. Nous serons d’accord sans nulle doute qu’une " bonne GRH " c'est d'abord celle qui va garantir le respect des droits des agents, des décisions administratives prises en temps et en heure: que signifierait, en effet, une politique de valorisation des ressources humaines dans un service où, par exemple, les arrêtés d'avancement d'échelons, de grades, seraient pris avec des retards notables, où les décisions individuelles seraient prises en méconnaissance des dernières évolutions jurisprudentielles. 5 Fidele I. LA GESTION DU PERSONNEL ET SES ACTIVITES Qu‟est-ce que la Gestion des ressources humaines (G.R.H.) ? La gestion de ressources humaines (GRH) peut se définir comme étant l‟ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité.(L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, 2007). Certes, la GRH recouvre l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité de production et du développement de l'organisation. Mais, le monde du travail étant de nos jours liés au développement technologique, oblige de ce fait, de la part des services de gestion des ressources humaines de grandes exigences dans le cadre de manager le personnel et conserver les intérêts de l’organisation, en vue d’accroitre sa productivité. Ainsi, au fur et à mesure qu’elle se spécialise et devient plus « technique », la GRH tend à élargir son champ d’action et donc à impliquer, de près ou de loin, différents acteurs. Car il faut être clair : contrairement à beaucoup d’autres fonctions de l’entreprise, la GRH n’est pas le domaine réservé d’un seul acteur ou d’un seul type d’acteurs. On peut ainsi identifier au moins trois grands groupes d’acteurs qui interviennent en matière de GRH : - Les décideurs : la direction générale à laquelle participe prioritairement –du moins peut-on l’espérer – le DRH, élabore les politiques sociales adaptées aux choix stratégiques de l’entreprise ; - Les managers d’équipe : à l’échelon de chaque service, ils assurent l’évaluation des besoins et des salariés et participent ainsi directement aux décisions qui affectent les salariés (recrutement, évolution des salaires, progression des carrières, formation, etc.) ; - Les spécialistes fonctionnels de la GRH, acteurs dédiés qui ont en charge l’élaboration des règles et procédures de gestion destinées à mettre en adéquation les décisions de terrain avec les objectifs généraux de l’entreprise. 6 Fidele L’implication de ces différents acteurs à des niveaux toujours spécifiques est rendue nécessaire par la difficulté fréquente, peut-être encore plus en GRH que dans d’autres domaines, à traduire sur le terrain les politiques dans des décisions concrètes. En d’autres termes, il n’y a pas toujours de relation directe entre prescriptions politiques et actions concrètes, ce qui nécessite d’organiser les processus de décision de manière que les décisions répondent un minimum aux politiques visées. Cela nécessite des systèmes de règles des décisions concrètes. Si les spécialistes de la GRH ont en charge l’élaboration des procédures, règles du jeu (qui fait quoi et quand), outils de gestion (méthodes de classification, études de rémunération, etc.) et modalités de contrôle (tableaux de bord, audits), les décisions sont prises par les responsables hiérarchiques. Ces derniers constituent donc des acteurs à part entière de la GRH. L’expression « fonction partagée » renvoie au partage des responsabilités ainsi organisé en matière de GRH, entre différents types d’acteurs, très variables d’une entreprise à l’autre et on observe une évolution des pratiques dans ce domaine. Ainsi, après avoir massivement opté pour une décentralisation de la fonction au début des années 1990, les DRH des grandes entreprises semblent vouloir aujourd’hui se décentraliser. Sans entrer dans ce débat, nous souhaitons simplement insister sur la nécessité pour chaque entreprise de s’interroger sur les modalités de partage qui seront les plus efficaces et favoriseront des jeux d’acteurs constructifs. Enfin, il convient de souligner que les frontières de la GRH sont parfois floues et ce, d’autant plus qu’émergent de nouvelles configurations d’entreprises aux contours mouvants : entreprises-réseaux, groupements d’employeurs, résultats de fusions acquisitions, de partenariats ou de recours à la sous-traitance, tout cela concourt à remodeler les activités de la GRH tout en distendant le lien salarial. 7 Fidele Le tableau suivant présente les quatre éléments essentiels que nous avons identifiés comme constitutifs de la GRH : DES PRATIQUES DE uploads/Management/ cours-de-gestion-du-personnel.pdf