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PLAN INTRODUCTION I. Généralités sur les centres de responsabilités A. Définiti

PLAN INTRODUCTION I. Généralités sur les centres de responsabilités A. Définition et principes fondamentaux B. Typologie des centres de responsabilités II. Les prix de cessions internes A. Notion de prix de cessions internes B. Méthodes d’évaluation III. Cas pratiques A. Enoncé du problème B. Résolution CONCLUSION Introduction La gestion de toute organisation passe nécessairement par la maitrise de sa structure organisationnelle. Lorsque la taille de l’organisation devient de plus en plus grande, sa gestion devient aussi complexe. Pour faciliter une vue de près par rapport à la gestion globale en vue d’une meilleure performance globale, il est nécessaire de scinder l’activité en sous-ensembles dotées d’une autorité pour gérer des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d’objectifs prédéfinis après négociation avec la hiérarchie. L’organisation en centres de responsabilité tend à se généraliser en interne, des relations clients/fournisseurs permettant de concilier les avantages de la petite unité en matière de souplesse et de réactivité avec les économies d’échelle induites par la taille de l’entité. Les responsables opérationnels disposent d’une certaine autonomie de gestion et sont évalués sur leur capacité à respecter les objectifs fixés. Le découpage en centres de responsabilité permet aux dirigeants de suivre les résultats par service et d'en définir les options stratégiques. Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité ? Et quel est sa contribution au contrôle de gestion. I. Généralités sur les centres de responsabilité A. Définition et principes fondamentaux 1. Définition 2 Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité facilitant le suivi de l’activité de chaque responsable. Un centre de responsabilité est une entité de gestion dont le dirigeant s’engage à atteindre certains résultats à échéance convenue moyennant mise à disposition de moyens préalablement définis. Il est constitué d’un groupe d’acteurs de l’entité regroupés autour d’un responsable disposant de moyens pour atteindre l’objectif qui lui a été attribué. Exemples : chef de rayon dans un hypermarché, responsable produit dans un laboratoire, chef d’atelier dans l’industrie, … Le découpage en centres de responsabilité permet aux dirigeants de suivre les résultats par service et d'en définir les options stratégiques. Ce découpage se réalise en quatre étapes :  Le contrôleur de gestion, par son découpage en centres de responsabilité, doit couvrir l'ensemble de l'activité de l'entreprise, sans restriction. Il faut donc déterminer les objectifs au préalable pour que ceux-ci ne soient pas influencés par le découpage retenu.  Pour déterminer un résultat par division, il faut être capable d'identifier précisément l'ensemble des charges et des produits qui sont imputables au service.  En cas de cession entre plusieurs services de l'entreprise, il faut utiliser la notion de prix de cession interne qui valorisera au plus juste le produit ou la prestation. La détermination du prix de cession ne doit pas transférer les inefficacités entre les divisions.  Il ne faut cependant pas tomber dans l'excès de décentralisation intensive des pouvoirs qui pourrait provoquer une mise en concurrence trop importante des différents services de l'entreprise. La direction doit avoir une vision globale et doit privilégier l'intégration des services pour ne pas nuire au résultat final. Les centres de responsabilités sont définis en fonction : 3 Des objectifs de l’entreprise De la délégation de responsabilités souhaitée par la direction de l’entreprise De l’organisation propre à l’entreprise Des moyens disponibles pour suivre et contrôler la gestion Des ressources humaines disponibles. Un centre de responsabilité (C.D.R) est caractérisé par : Une activité homogène Un responsable Une responsabilité déléguée Des moyens (hommes, techniques, capitaux) Des résultats mesurables. 2. Principes a) Le principe gigogne de responsabilité Il insiste aussi bien sur la délégation que sur les droits et devoirs qui alimentent le contrat dérogatoire. Ainsi un manager délègue l’autorité nécessaire à un collaborateur pour atteindre un objectif donné. Ce dernier devient responsable devant lui tandis que lui-même reste responsable devant la hiérarchie. La responsabilité reste au sommet, elle se démultiplie au lieu de « se passer comme un témoin ». b) Le principe de contrôlabilité C’est un principe de justice et de faisabilité qui implique que la mesure de performance d’un centre de responsabilité doit porter uniquement sur les éléments principalement maîtrisés par ce centre. Cela signifie en particulier que la définition de l’objectif du centre doit être fonction des possibilités d’actions de celui-ci et doit inclure tous les éléments de coût en excluant ceux déjà pris en compte par d’autres centres de responsabilités. c) Le principe d’exhaustivité 4 Il considère à s’assurer que, au niveau des résultats comptables et critères financiers de performance, chaque poste du bilan et du compte de résultat est affecté à un centre de responsabilité au minimum .En étant certain qu’au moins un manager est responsabilisé, pour chacun des critères financiers, dont la ‘’somme’’ aboutit au compte de résultat et au bilan, on minimise le risque de voir un critère se dégrader au profit d’un autre au point de menacer tout à coup l’entreprise. B. Typologie de centres de responsabilité En fonction des missions confiées, il est possible de distinguer plusieurs catégories de centres de responsabilité. 1. Centres de coûts La gestion par centre de coût est essentiellement utilisée dans les entreprises de production. L'unité a pour objectif de concevoir un produit au moindre coût tout en respectant les critères de qualité et de technicité nécessaires à son élaboration. Le contrôleur de gestion utilise généralement la méthode du coût de production pour analyser les performances. L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité possible, dans un temps imparti. La mesure de la performance peut être réalisée selon plusieurs unités de mesure : · Coût : coût de production, lot économique, niveau de stock · Délai : temps de réaction à une commande · Qualité : taux de défaut, taux de rebut, taux de casse, taux d’anomalie, taux de panne. 2. Centre de dépenses discrétionnaires Certains services de l'entreprise ne génèrent que des coûts pour l'organisation mais sont, pourtant, nécessaires à son fonctionnement. Les dépenses qu'ils engendrent sont imputables indifféremment à toute l'entité. Ce centre a pour mission d’aider les services fonctionnels dans leur activité opérationnelle. Dans ce cas, un objectif sur le respect d'une dotation budgétaire 5 préalablement calculée est fixé et le contrôle du centre se fait sur la capacité à respecter la dotation budgétaire. 3. Centre de recettes Le choix de ce type de centre de responsabilité est caractéristique des services commerciaux. Cette forme d'organisation assigne à chaque unité l'objectif de maximiser son chiffre d'affaires. Les performances des responsables ne doivent pas se limiter à l'évolution du volume des ventes effectuées. Ce type de gestion peut être dangereux dans le cas où les responsables se focalisent uniquement sur le développement de l'activité sans se préoccuper d'autres critères : C.A = VENTES en volume x Prix de vente Il peut y avoir aussi des charges: Remises et rabais Frais de promotions Remise de fin d’année (RFA) liées à des quotas de ventes. L’objectif de ce centre est de maximiser le chiffre d’affaires par le développement de la vente de marchandises, de produits et de services selon la nature de l’activité de l’entité. 4. Centre de profit La gestion par centre de profit suppose que le service concerné dégage un maximum de marge. Le responsable doit donc à la fois maîtriser ses coûts et développer le volume des ventes. Le profit est appelé aussi marge contributive et les coûts sont dits contrôlables. L’objectif s’exprime en R.O.S (Return on sales) = Profit contrôlable / Chiffre d’affaires. Ce centre doit dégager la marge maximale par la maximalisation des produits et la minimalisation des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite à la fois la gestion des moyens et la gestion des recettes. Les critères de performance sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport au chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à court et moyen terme. 6 5. Centres d’investissement L'objectif de ces services est de maximiser la rentabilité des capitaux investis avec parfois la réalisation d'un profit. Ce type d'organisation privilégie la gestion à long terme. Il doit dégager la meilleure rentabilité des investissements et des capitaux investis (fonds propres et dettes financières). Sa mission consistant à assurer l’optimisation des investissements et de leur financement le place dans le haut de la pyramide hiérarchique pour la prise de décisions stratégiques à long terme. Ce sont des centres dont le responsable maîtrise les éléments suivants: Le C.A (Prix de vente et volume) Les charges directes du centre Le volume des actifs utilisés L’objectif s’exprime de deux façons: o Le R.O.A (Return on assets) = Chiffre d’affaires / Actifs engagés o Le R.O.I (Return on investment) = Profit contrôlable / Capitaux investis Le bénéfice résiduel est égal au profit contrôlable – la rémunération des capitaux investis Les critères de performance portent sur les rendements des actifs, le taux de rentabilité, la valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le ratio d’endettement, l’effet de levier financier. A. Tableau de synthèse 7 Nature du centre de responsabilité Caractéristiques Critères et Indicateurs Missions Niveaux dans uploads/Management/ cours-les-centres-de-responsabilites-et-prix-de-cession-interne.pdf