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1 II- L'appréciation de la compétitivité de l’entreprise À l'issue de l'analyse

1 II- L'appréciation de la compétitivité de l’entreprise À l'issue de l'analyse du potentiel chacune des ressources et des fonctions de l'entreprise a été inventoriée et évaluée de trois façons, en elle-même; du point de vue de sa complémentarité équilibrée avec les autres ressources; 1 enfin par rapport aux ressources des concurrents et aux objectifs poursuivis. A- Les composantes de la compétitivité À ce stade, un premier diagnostic de compétitivité de l'entreprise peut être réalisé. La compétitivité est la capacité de l'entreprise à affronter, grâce à son potentiel, la concurrence sans subir de handicap. La stratégie de compétitivité de l'entreprise doit comporter des objectifs de productivité, de qualité, de flexibilité et d'innovation. 2 Elle ne peut les atteindre que si son potentiel de ressources comporte des bases de compétitivité. Le diagnostic du potentiel conduit ainsi à identifier des « facteurs internes de compétitivité » ou points forts de l'organisation. En sens inverse il mettra en évidence les" facteurs internes de non-compétitivité" ou points faibles. L'identification du potentiel de compétitivité s'effectue par domaine. 1-La compétitivité commerciale De nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettent d'apprécier la compétitivité commerciale de l'entreprise. 3 2- la compétitivité technique La compétitivité technique s’apprécie également d’un double point de vue Les indicateurs de compétitivité commerciale Quantitatifs Qualitatifs - Taux de couverture du marché par le réseau - Part de marché détenue - Taux de marge par produit - Taux de croissance des ventes - Degré de différenciation des produits - Fidélité de la clientèle - Renouvellement de la clientèle - Importance des services après- vente Les indicateurs de compétitivité technique Quantitatifs Qualitatifs - Capacité de production - Taux d’utilisation de la capacité - Age moyen des équipements - Qualification de la main d’œuvre - Degré d’automatisation - Avance technique - Monopole technique 4 3. La compétitivité de la recherche La recherche-développement conditionne fortement le maintien des compétitivités technique et commerciale. Comme ces dernières, elle peut faire l’objet de mesures quantitatives complétées par un repérage qualitatif. 4- La compétitivité sociale La performance de l'entreprise dépend de sa stratégie sociale qui conditionne la satisfaction des personnes et donc leur productivité. L'efficacité sociale se repère plus qu'elle ne se mesure. 5- Les indicateurs de performance sociale.  Degré d'intégration des personnes.  Homogénéité des équipes.  Méthodes d'intéressement du personnel.  Formes de participation à la gestion.  Formation du personnel.  Profils de carrière. Les indicateurs de compétitivité de la recherche Qualitatifs Quantitatifs -dépenses de recherche-développement - part de la recherche dans le C.A - nombre de brevet déposés -nombre de chercheurs -degré de modernisation des procédés -degré de modernisation des procédés -recours à de nouvelles matières et matériaux. -conception d’équipements nouveaux 5  Niveau des qualifications Démographie de l'entreprise. 6-La compétitivité financière L'aspect financier de la compétitivité de l'entreprise se traduit par des mesures tant de son équilibre financier que de sa rentabilité. III- La prise d’une décision stratégique Une décision se prend à travers un processus qui s’articule en deux étapes :  la pensée stratégique : des prévisions sur le futur afin de mettre en place des orientations stratégiques qui permettent de réaliser un but, une mission.  l’action stratégique : a pour but de transformer la pensée stratégique en actions concrètes. A- La décision stratégique est non programmable La décision est avant tout fondé sur l'intuition beaucoup plus que sur des techniques et des calculs. Le décideur se base sur une information imparfaite, c'est a dire le stratège est un homme créatif, intuitif, il n'y a pas le modèle mathématique pour donner la solution exacte. 1- Les caractéristiques d’un manager : Le manager est celui qui est : - capable de résumer rapidement la situation, 6 - de modifier rapidement, de prendre rapidement les décisions - a un esprit de synthèse, cela consiste de faire un diagnostic de la situation, en évaluation des forces maitresses de l'entreprise, en choix de trajectoire clairement définie, et aussi une évaluation des contraintes, voire des menaces venant de l'extérieur pas seulement du marché, mais également des faiblesses propres a l'entreprise. - un manager c’est avant tout un décideur, toute la démarche stratégique est orienté vers la recherche de « la bonne » décision. - le bon manager est celui qui accepte de prendre les risques et en conséquence c'est un opportuniste: -il s'attache aux occasions que lui offre l'environnement d'accomplir les buts de son affaire, c'est pourquoi l'analyse stratégique commence par la recherche des opportunités, dans l'environnement. -il se base sur l'intuition d'un besoin a satisfaire mieux et moins cher. 2- La bonne décision est une: Une décision effective: c'est une décision qui a le mérite d'exister. Une décision réaliste: dans ce cas on doit prendre en compte d'abord les limites, puis les contraintes, les barrières, les risques venus de l'extérieur et enfin fixer les objectifs. 7 Une décision constructive : une décision contribue à réaliser les aspirations profondes, au traves des objectifs fixés par les décideurs. C’est une décision qui apporte un surplus et une valeur ajoutée à l’entreprise. B- Les étapes de la démarche stratégique Généralement, le diagnostic stratégique repose sur 3 étapes fondamentales : 1-La fixation des buts. Un bon stratège est celui qui sait ce qu’il veut, et où il veut aller, cela signifie, en 1 er lieu que l’on sache qui a le pouvoir dans l’entreprise et qui détermine les buts fondamentaux (Pérennité, indépendance et la puissance). Il Fixe des objectifs, précise la mission( c’est le savoir satisfaire un besoin par un produit, un style de communication…) de l’entreprise, le métier (le savoir faire d’un produit) de l’entreprise, l’ evolution technologique, 2-Exploiter les opportunités. L’entrepreneur, le stratège par excellence, accepte les risques, les anglo- saxon l’appel le risktaker. Il voit son environnement comme fondamentalement turbulant mais il y voit une occasion d’etre plus efficient la ou le gestionnaire y voit surtout une occasion de menaces, de contraintes dont il faut se protéger. 3-Mettre en œuvre les décisions stratégiques 8 Il n’y a pas de réelle stratégie si l’on ne débouche pas sur des décisions précises. Ces décisions doivent être le fait des responsables de l’entreprise. Les choix stratégiques émanent du dirigeant. La planification stratégie est le révélateur de la qualité du couple efficacité-efficience De ce fait, la stratégie joue le rôle de l’orientation pour l’entreprise c’est à dire il lui permet de se diriger vers un chemin précis afin de maintenir son cap de son environnement C-Des rôles assignés à l’entreprise dans le cadre d’une réflexion managériale. Les rôles de l’entreprise, en pratique, sont les suivants : - une mission technique : cherchée à être la plus efficace possible par l’emploi des techniques de production et de gestion les plus performantes. -une mission économique : l’entreprise cherche être compétitive, surtout vis- à-vis des partenaires étrangers, afin de dégager le maximum de ressources nationales en exportant ou en se substituant à des produits étrangers. L’indicateur de cette compétitivité est la rentabilité. -et enfin , une mission sociale : qui est d’assurer le plein-emploi , ou plutôt créer des emplois et assurer le bien être de la population . 9 uploads/Management/ cours-management-2-format-word-de-la-seance-du-13-04-2020-docx-suite-chapitre-2.pdf