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Management Stratégique Dr Lotfi Mazhoudi 1 Management stratégique Le management

Management Stratégique Dr Lotfi Mazhoudi 1 Management stratégique Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour but de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir. 2 La décomposition du management stratégique La vision stratégique La décision stratégique L’organisation stratégique L’animation stratégique 3 La stratégie La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, bailleurs des fonds…) On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l’environnement dans lequel l’organisation évolue; On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation et qu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles; La stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus d’influence sur l’organisation. 4 5 VISION Stratégie Culture Structure Défi Valeurs Responsabilité Objectifs Principes Compétences Sens Motivation Habileté ACTION La vision: elle exprime la vocation centrale de l’entreprise et de ses finalités; c’est le rêve réalisable de l’entreprise(ce qu’elle aspire être) La mission: la raison d’être de l’entreprise, autrement dit, son métier et son activité. La mission de l’entreprise peut changer selon la fluctuation de l’environnement externe Le but: un ensemble d’objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à l’entreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit L’objectif: c’est un sous- ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à un certain nombre de critères (SMART) La politique: contrairement à la stratégie , la politique se répète tout le temps dans l’entreprise. 6 7 Processus du management stratégique Analyser Analyser les objectifs, les objectifs, buts, buts, les stratégies les stratégies et cultures et cultures actuels actuels Analyser Analyser l’environnement l’environnement externe externe Réviser Réviser la mission la mission Analyser Analyser l’environnement l’environnement interne interne Fixer les Fixer les objectifs à objectifs à court terme court terme Fixer les Fixer les objectifs à objectifs à long terme long terme Établir les Établir les politiques politiques Établir les Établir les stratégies stratégies Allouer les Allouer les ressources ressources nécessaires nécessaires Évaluation Évaluation et contrôle et contrôle Planification / Élaboration Planification / Élaboration des stratégies des stratégies Contrôle Contrôle Mise en Mise en œuvre des œuvre des stratégies stratégies 8 Les niveaux de décision Décisions Décisions stratégiques stratégiques Décisions Décisions tactiques tactiques Décisions Décisions opérationnelles opérationnelles Top Top Manager Manager Moyen Moyen Manager Manager Manager Manager du 1er du 1er niveau niveau Concerne le long terme Concerne le long terme et concerne toute l’organisation et concerne toute l’organisation Concerne les décisions de régulations, Concerne les décisions de régulations, multiples et quotidiennes qui multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement assure le bon fonctionnement de l’entreprise de l’entreprise Concerne les corrections Concerne les corrections éventuelles pour s’adapter éventuelles pour s’adapter à une modification de à une modification de l’environnement l’environnement La formation des objectifs Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent Deux types d’influences 1. Externe: propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, État 2. Interne: direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires. 9 10 Algorithme de sélection des objectifs Contraintes -Ressources humaines -Ressources financières -Ressources légales -Ressources technologiques Valeurs des dirigeants opérationnalisation Objectifs possibles Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en oeuvre Contrôle 11 Objectifs internes /externes objectifs Externes Internes Salariés stakeholders environnement Shareholders Actionnaires Augmenter valeur firme pérennité Distribuer dividendes maximum Distribuer dividendes Éviter pollution Développer emploi Entreprise citoyenne Maintien emploi Amélioration rémunération Amélioration conditions de travail Rémunératio Prestige Flexibilité Croissance Dirigeants 12 Les contraintes stratégiques Qui? Où? Possibilité? Comment? Devoir faire Incitations de l’environnement Vouloir faire Aspirations des dirigeants Pouvoir faire Compétences actuelles Autoriser à faire Contraintes internes et externes 13 La démarche stratégique Analyse de l’environnement Analyse de l’entreprise Prévision stratégique Opportunités- menaces vision stratégique Forces- faiblesses compétences et ressources comparaison Écart stratégique Décision stratégique Plan opérationnel budget contrôle Objectifs stratégiques Diagnostic stratégique Décision stratégique Mise en œuvre stratégique Contrôle stratégique Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique. Détermination des orientations stratégiques possibles 14 Capacités stratégiques de l’ETS Caractéristiques de l’environnement concurrentiel Orientations stratégiques possibles Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou dimensions: Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie. Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise est considéré comme un système ouvert sur son environnement. 15 Le diagnostic Interne Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation durable. Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un classement par ordre d’importance des activités ou des sous-activités sources de valeur. 16 Environnement Interne 17 L’évaluation des ressources par DAS Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 MARKETING Prix des produits et services Degré de maturité des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du marché par région Qualité des produits Promotion Part de marché par région Réseau de distribution Part relative de marché Loyauté du client Recherche commerciale 18 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PERSONNEL Compétence du Personnel Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité Direction Gestionnaires Production, métier Professionnels Soutien, bureau Ventes 19 Moral des Cadres Professionnels Employés de bureau Employés de la production Sens de l’appartenance Cadres Professionnels Bureau Production 20 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Finance Accès aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employé Taux d’endettement Niveau de rentabilité Structure de coûts (main d’œuvre, matières premières, frais généraux, frais financiers, etc) Production Qualité de la production des produits Qualité des fournisseurs Qualité des équipements 21 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Production Délai dans la production du produit Coût de production des produits offerts Valeur ajoutée aux produits offerts Contrôle de la qualité Capacité et qualité d’entreposage Localisation Recherche et Développement Développement de nouveaux produits Potentiel de recherche Achats de brevet 22 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5  Organisation Flexibilité de la structure organisationnelle Processus de décision niveau direction Mécanismes de coordination Qualité des systèmes de gestion ( planification, contrôle, communication et information) Qualité des systèmes de récompenses et de punitions 23 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Gestion Clarté de la mission Clarté des objectifs Plans stratégiques(cohérents, réalistes) Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacité à saisir les opportunités Capacité à maintenir son avantage compétitif Qualité de l’image corporative Capacité d’adaptation Rapidité d’adaptation Degré d’entrepreneurship Habilité à attirer de bonnes ressources humaines Habilité à adopter de la nouvelle technologie Rapidité de la réaction aux changements environnementaux Rapidité de la réaction aux changements internes 24 CHAINE DE VALEUR INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNISSE URS (AMONT) PRODUC- TION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commer- cialisation et vente Services M A R G E M A R G E ACTIVITE DE SOUTIEN ACTIVITE PRINCIPALE 25 1 2 3 4 5 FAIBLE MOYEN ELEVE Logistique d’entrée (Fournisseurs) : Logistique d’entrée (Fournisseurs) : -la manutention la manutention -L’entreposage L’entreposage -Le contrôle des stocks Le contrôle des stocks -La programmation des transports La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs Les renvois aux fournisseurs La production: La production: -le fonctionnement des machines -le fonctionnement des machines -l’emballage l’emballage -L’assemblage L’assemblage -L’entretien des équipements L’entretien des équipements -La vérification La vérification -L’impression L’impression -Les opérations relatives aux installations Les opérations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : La logistique de sortie (clients) : -l’entreposage des produits finis l’entreposage des produits finis -La manutention La manutention -Le fonctionnement Le fonctionnement La commercialisation et la vente: La commercialisation et la vente: -la publication la publication -La promotion La promotion -La force de vente La force de vente -La sélection des circuits de distribution La sélection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et Les relations avec les distributeurs et l’établissement des prix l’établissement des prix Les services: Les services: uploads/Management/cours-management-strategique 3 .pdf