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De la CRM au E-CRM et M-CRM : L’art de fidéliser coûte que coûte son client Mél

De la CRM au E-CRM et M-CRM : L’art de fidéliser coûte que coûte son client Mélissa Saadoun Directrice MS Institute 24 rue du Panorama – 95800 Cergy (France) msaadoun@gmail.com Résumé Les dirigeants ne doivent pas perdre de vue que le processus CRM (customer relationship management) ou GRC (gestion de la relation client) intègre les valeurs et les besoins des clients au cœur de l'entreprise. Il doit donc comporter des outils d'écoute et d'évaluation permettant à l'entreprise d'évoluer de concert avec le client. Les dirigeants sont donc amenés à s'intéresser davantage aux ambitions et aux résultats attendus de l'ensemble des activités, qu'aux objectifs spécifiques de telle ou telle fonction. Avec l'e-CRM, l'entreprise tire le meilleur parti des technologies Internet dans sa gestion de la relation clients et valorise au maximum son capital client. L'e-CRM implique une personnalisation accrue de la relation client, une meilleure connaissance des clients, de l'historique (panier moyen, ventilation) et des échéances (renouvellement de contrat,..). L'enjeu est de parvenir à coupler marketing, forces de vente et point de contact client pour augmenter valeur et fidélisation du client. Renforcer l'efficacité commerciale, c'est un objectif concret de retour sur investissement dans l'e-CRM. Les stratégies marketing mixent e-CRM et m-CRM utilisant à la fois les médias Internet et mobile. L’enjeu est d’inventer la stratégie qui mixe le mail et le mobile en “push” et en “pull” (opérations marketing classiques) en fonction des usages et des besoins des consommateurs : par exemple en contactant celui-ci d’abord par e-mail, puis par sms s’il souhaite recevoir un coupon pour se rendre en magasin, etc. L’objectif est bien sûr de maximiser l’efficacité et la pertinence de ces stratégies pour les consommateurs et les annonceurs. Mots clés CRM – e-CRM - GRC- m-CRM- Relation client – Fidélisation des clients – TIC Abstract Managers should not lose sight of the fact that the CRM (customer relationship management) incorporates the values and needs of customers at the core of the business. It should include tools for listening and evaluation to enable the company to evolve with the client. The managers are forced to pay more attention to the ambitions and outcomes of all activities, the specific objectives of a particular function. With e-CRM, the enterprise takes full advantage of Internet technologies in its customer relationship management and upgrades to maximize its customer capital. The e-CRM involves a greater personalization of the customer relationship, a better knowledge of customers, the history (average basket, ventilation) and milestones (contract renewal,..). The challenge is to combine marketing, sales force and contact point for customer value and increase customer loyalty. Strengthening trade efficiency is a goal back on investment in e-CRM. The marketing mix e-CRM and m-CRM using both the Internet and mobile media. The challenge is to invent the strategy that mixes the mail and mobile "push" and "pull" (traditional marketing) in the customs and needs of consumers for example by contacting it first e-mail, SMS and if he wishes to receive a coupon to visit the store, etc.. The aim is obviously to maximize the effectiveness and relevance of these strategies for consumers and advertisers. Keywords CRM – e-CRM- m-CRM- Customer relationship – Customer loyalty - ICT 2 Si vous achetez ce qui est superflu, vous vendrez bientôt ce qui est nécessaire. Benjamin Franklin 1.1. Le client, la nouvelle priorité Le client est roi. Ce précepte ancien est plus que jamais d'actualité. La CRM (Customer relationship Management) ou GRC (Gestion de la Relation Client) préoccupe toutes les entreprises qui opèrent ou seront conduites à opérer cette transformation majeure : centrer leur activité autour de leurs clients et non plus autour de leurs produits. Depuis six années, le concept de CRM occupe la vedette dans les entreprises. En effet, il a bouleversé profondément les pratiques et les théories du marketing. Il démontre une volonté des entreprises de ne plus se limiter à la stipulation des transactions ponctuelles à court terme (achat/vente) et de se focaliser davantage sur la construction de la relation client sur le long terme (entreprise ou consommateur). De nos jours, les entreprises mondiales s'orientent de plus en plus vers une organisation centrée sur le client, aux dépens de la structure actuelle par lignes de produits ou divisions géographiques. Chiffre révélateur d'une évolution profonde, 70% des entreprises interrogées*, pensent modifier leur approche de la relation client au cours des 2 prochaines années (processus de traitement des commandes, de transferts d'information, de service avant et après vente, etc.) et adopter la CRM. Celle-ci s'attache à conserver les clients les plus rentables au terme d'un processus en trois étapes : identification, séduction et fidélisation. Cette nouvelle démarche s'appuiera sur l'évolution des technologies interactives et notamment sur Internet, dont l'essor se confirme chaque jour. Les entreprises interrogées disent utiliser de plus en plus Internet pour collecter des informations sur les clients. Pour réussir sur un marché d'envergure mondiale où la concurrence fait rage, les entreprises doivent recentrer leur stratégie sur le client. Dans cette nouvelle étude menée par l'EIU en Amérique du Nord, en Europe et en Asie, auprès de 200 cadres dirigeants d'entreprise, 60% des personnes interrogées estiment qu'aujourd'hui les deux facteurs influençant le plus leurs stratégies sont « l'évolution des besoins et du profil des clients » et « la demande croissante en faveur d'une personnalisation des produits ». Ces réponses donnent à penser que les entreprises amorcent un virage à 180° par rapport aux années 80. En effet, au cours des multiples cures de rationalisations et autres restructurations menées pour faire grimper les performances financières et boursières, beaucoup d'entreprises ont perdu de vue leur véritable vecteur de croissance et de bénéfices: le client. Parallèlement, celui-ci est devenu plus complexe, plus imprévisible et plus exigeant, notamment en matière de personnalisation des produits et des services. En outre, l'intensification de la concurrence lui offre une liberté de choix accrue, qu'il n'hésite pas à mettre à profit. Dans cette étude, l'EIU s’est penché sur la CRM, discipline consistant donc à identifier, séduire et fidéliser les meilleurs clients afin de gagner en rentabilité. L'étude met en lumière les tendances suivantes : - Les entreprises redoublent d'attention envers leurs clients. La priorité n'est plus de les * Etude réalisée par l'Economist Intelligence Unit (EIU) qui est une unité de The Economist, groupe londonien de communication et d'information, qui édite l'hebdomadaire The Economist. Depuis près d'un demi-siècle, l'EIU rend compte en toute indépendance de l'évolution du monde des affaires et de la finance, des tendances économiques et politiques, des dernières réglementations gouvernementales et méthodes de management. 3 attirer à tout prix, mais de fidéliser les plus rentables. - Pour augmenter leur chiffre d'affaires, les entreprises doivent davantage segmenter leur portefeuille client et adapter leur offre en fonction de la valeur de chaque catégorie de client pour l'entreprise. - A terme, il sera essentiel pour les entreprises de mettre en œuvre une stratégie claire de la relation client. Il s'agira dans un premier temps de déterminer le profil de client que l'entreprise souhaite séduire et fidéliser, puis les processus, technologies et effectifs à mobiliser pour gérer efficacement la relation client. - Les entreprises ont commencé à reconfigurer leurs processus pour amener l'information client (réactions, baromètres de satisfaction, etc.) au cœur de leur organisation et abolir les barrières internes qui empêchent l'instauration d'une relation rentable. - Elles auront davantage recours à des outils d'évaluation et à des critères précis pour identifier et attirer les segments de clientèle les plus rentables, aidées par les progrès technologiques et des nouveaux processus. - L'interface client étant un élément essentiel dans le développement de relations durables, les entreprises investissent dans la formation et la responsabilisation des collaborateurs directement en contact avec la clientèle et créent des liaisons transversales, permettant d'intégrer les activités d'interface avec les autres fonctions de l'entreprise. Dans une entreprise structurée de façon traditionnelle, la responsabilité directe de la relation au client est généralement répartie entre plusieurs fonctions : du marketing à la facturation, en passant par la vente et le contrôle qualité. Le client aborde donc l'entreprise par de multiples points de contact. Ces départements, plus ou moins isolés les uns des autres, ne faisant pas toujours remonter l'information par les mêmes canaux, la gestion de la relation au client est fragmentée, donnant lieu à des incohérences, des opportunités manquées et une absence de réactivité face à l'évolution des besoins. A l'inverse, la démarche transversale permet de gérer toutes les fonctions relatives au client de façon intégrée, c'est-à-dire, comme un processus. En gérant tous les processus client de façon coordonnée, les entreprises améliorent l'interface client entreprise, la rendant transparente et permettant à l'entreprise de rester en liaison avec le client par un seul point de contact. Cette démarche favorise le développement de véritables partenariats, contrairement à la fragmentation par départements, qui sont autant de chasses gardées ne présentant pas la flexibilité nécessaire. En gérant la relation client comme un processus, les entreprises sont en mesure de : - Définir des responsabilités précises en matière de relation client. - Se concentrer sur les résultats qu'attendent les clients et non uploads/Management/ de-la-crm-au-e-crm-et-m-crm-l-x27-art-de-fideliser-coute-que-coute-son-client.pdf