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STRATEGIE Le diagnostic interne « Ceux qui se connaissent sont instruits de ce

STRATEGIE Le diagnostic interne « Ceux qui se connaissent sont instruits de ce qui leur convient et distinguent les choses dont ils sont capables ou non » « Connais toi toi-même » Le diagnostic interne Définition « Inventaire systématique des moyens et des capacités de l’organisation par rapport à l’état de son environnement et, en particulier, de la concurrence. » M. Montebello Le diagnostic interne Faire apparaître les forces et les faiblesses de l’organisation et parmi les forces les compétences distinctives et les ressources uniques de l’organisation Mesurer la position concurrentielle de l’entreprise Connaître la nature/source de son avantage concurrentiel Comprendre l’avantage concurrentiel Comment mesurer un avantage concurrentiel ? L’avantage du premier entrant (facultatif) L’avantage concurrentiel (école de Harvard) Un avantage concurrentiel correspond à un degré de maîtrise supérieur d’un ou de plusieurs FCS dans un DAS Environnement FCS Concurrents Organisation •Ressources uniques •Compétences distinctives AC Maitrise des approvisionnements (qualité et quantité) – quasi intégration des producteurs Processus de production (rapidité transformation) Référencement en grande distribution généraliste (maximisation DN/DV) Rapidité du cycle logistique de mise à la disposition du consommateur (caractère périssable– DLUO courte) Hygiène et sécurité + traçabilité des produits Adaptation de la distribution et des packaging (consommation nomade) Développement produit : renouvellement de la gamme Image et communication (marché grand public) Quel est le degré de maîtrise des FCS du segment par BONDUELLE ? Les facteurs clé de succès du segment stratégique des légumes frais transformés L’avantage concurrentiel Décisif Durable Défendable L’avantage concurrentiel doit être : Ampoule de Livermore 1901 Les sources de l’avantage concurrentiel AC Capacité à produire à bas prix Capacité à maintenir une PM dominante Attractivité de la marque Qualité des biens et services Capacité d’innovation Modalité de production Modalités de distribution Modalités de vente Nombreuses, de nature différente LES STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER Les stratégies génériques de Porter L’avantage concurrentiel externe la stratégie de différenciation  La source de différenciation doit représenter une valeur pour le client : une augmentation de sa performance d’utilisation une diminution de son coût d’utilisation/ consommation une valeur signe ou symbolique supérieure  La valeur pour l’acheteur justifie un supplément de prix « capacité de l’entreprise de faire accepter par le marché un prix supérieur à celui pratiqué par ses concurrents directs » DIFFERENCIATION Différenciation par le haut Différenciation par le bas ou « épuration » Différenciation et 5 forces Comment la différenciation défend la firme contre les 5 forces… Les concurrents : valeur supérieure, caractère unique Les clients : plus grande fidélité Les fournisseurs : meilleure position (marges plus élevées) Les nouveaux entrants : barrières à l’entrée (image, qualité…) Les produits de substitution : plus difficilement substituable S’appuie sur une supériorité de l’entreprise dans la maîtrise des coûts de fabrication/administration/gestion Meilleure productivité Offre banalisée Prix de revient inférieur à celui des concurrents direct Forte élasticité de la demande au prix Recherche de volume et d’effets de taille Faibles marges mais compensées par le volume et les économies d’échelle L’avantage concurrentiel interne la stratégie de domination par les coûts Des exemples de stratégie de domination par les coûts… Domination par les coûts et 5 forces Comment la domination par les coûts défend la firme contre les 5 forces ? Les concurrents : avantage coût Les clients : ne peut pas baisser sous le conc. le moins disant Les fournisseurs : volume d’achat, flexibilité Les nouveaux entrants : barrières à l’entrée (effet expérience…) Les produits de substitution : meilleure situation (rapport Deux logique à priori différentes Différenciation Logiques incompatibles ? Logiques Opposés ? La recherche d’un AC défendable passe par le choix entre Domination par les coûts L’horloge stratégique Offre concurrente 1 Epuration 2 Prix 3 Hybride 4 Sophistication sans surprix VALEUR PERCUE Faible Faible Elevé Elevée 5 Sophistication avec avec surprix 6 7 8 Stratégies Vouées à l’échec PRIX Stratégique 2000 L’horloge de Bowman Le diagnostic interne L’ identification des ressources, des compétences et de l’équilibre ressources/compétences dans chaque DAS Il permettra d’évaluer si l’entreprise est capable de s’engager dans certaines actions stratégiques Les ressources et compétences Identification des ressources et compétences Le diagnostic interne STRATEGIE DEDUITE STRATEGIE CONSTRUITE Permettra de déterminer si les R/C sont en adéquation avec l’environnement Permettra de savoir s’il est possible de générer des opportunités nouvelles en étendant/exploitant les R/C Les ressources et compétences Identification des ressources et compétences Le diagnostic interne STRATEGIE DEDUITE Permettra de déterminer si les R/C sont en adéquation avec l’environnement Si oui : Possibilité de saisir les opportunités existantes Si non : Modification de la capacité stratégique (renforcement des R/C) Les ressources et compétences Identification des ressources et compétences Le diagnostic interne STRATEGIE CONSTRUITE Permettra de savoir s’il est possible de générer des opportunités nouvelles en étendant/exploitant les R/C Changer les règles du jeu Créer un environnement différent « Le moyen le plus sûr de prévoir le futur, c’est de l’inventer » M. Montebello Ressources nécessaires Compétences seuil RESSOURCES COMPETENCES Ressources uniques Compétences fondamentales Identiques à celles des concurrents ou faciles à imiter Meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter Ressources, compétences et avantage concurrentiel Source : stratégique Ressources … Les ressources peuvent être de nature : Elles sont mobilisables en interne et en externe Physique Financières Humaines Intangibles Distinguer les ressources uniques, sources d’AC Faire l’inventaire de la nature, qualité et quantité de ressources …et compétences Identifier les savoir-faire, routines qui permettent à l’entreprise de gérer les différentes fonctions qui créent de la valeur : conception, production, Marketing, logistique, SAV… Comprendre comment les ressources sont déployées dans chacune des fonctions et à l’interface de celles-ci Les compétences fondamentales Ce sont les compétences qui permettent à l’entreprise de surpasser ses concurrents (en offrant une valeur supérieure aux clients) et de créer de nouvelles opportunités. Elles doivent : Permettre l’accès à de nouveaux marchés Contribuer fortement à l’avantage du produit Etre difficilement imitables ZODIAC Matériaux composites Souples et Structures textiles Bateaux pneumatiques Piscines hors sol Toboggans d’évacuation Systèmes d’aérofreinage Barrières d’arrêt pour avions Gaines souples de protection de câblage Réservoirs de carburant Sièges d’avion Les compétences fondamentales de Zodiac Le diagnostic Fonctionnel • La plus simple et plus ancienne méthode de diagnostic interne. • Consiste à évaluer la position de chaque grand domaine fonctionnel par rapport aux exigences de l’environnement et relativement aux concurrents. • Selon le résultat : Force Faiblesse SWOT Les fonctions à étudier … Des « 4 M» de Harvard aux fonctions étendues … Marketing (et gestion commerciale) Production Logistique Le système d’information La R&D La GRH La finance L’organisation + le patrimoine technologique De chaque fonction Les fonctions Avant d’engager le Diagnostic Interne préciser : Le nombre et la liste retenue La définition du contenu de ces fonctions La hiérarchisation de ces fonctions Marketing et commercial Connaissance – intelligence du marché Analyse de la gamme de produits, couples produits/services Politique de prix Politique de distribution, gestion FDV Politique de communication, media/hors média Marketing relationnel, fidélisation des clients… Couples produit/marché : Nombre, Taille, PM, image Importance des dépenses Marketing Niveau de maîtrise des processus Coûts unitaires de production Flexibilité et réactivité de la production Politique de sous-traitance Productivité Taux d’utilisation de la capacité Nature des moyens de production Production Niveau d’intégration de la production Qualité de la circulation physique Coûts globaux et unitaires de la circulation Niveau de rotation des stocks à chaque niveau Répartition des opérations logistiques Qualité des relations avec les prestataires Réactivité flexibilité logistique de la firme Performance da la circulation physique Qualité des interfaces avec les autres fonctions Logistique Système d’information Taux de service de l’informatique Flexibilité de l’informatique Equipements informatiques Investissements informatiques Coûts d’exploitation du système informatique Niveau de maîtrise interne du système informatisé Taux d’informatisation, niveau d’automatisation Charge de la structure informatique Produits découverts ou développés, brevets déposés Nombre de produits dilemmes dans la gamme Processus formalisé ou pas de recherche, veille technologique… Type de compétence R&D Effort de recherche Recherche et développement Ressources humaines Adaptabilité Taux d’encadrement, rapport directs/indirects Politique de formation, apprentissage collectif Politique de com. interne Politique de participation (décisions, mutations…) Compétences, niveau de formation Effectifs (totaux, par fonction,turn over…) Climat social (absentéisme, grèves et conflits…) Finances Rendement financier Solvabilité Trésorerie Potentiel de financement, structure du capital Type de gestion financière Situation financière résumée par les principaux ratios Structure des coûts Analyse de l’activité Le carré financier Croissance Rentabilité Trésorerie Endettement Source : Mora 2001 L’entreprise se développe t-elle sur ses marchés ? Est-ce que l’entreprise crée de la valeur ? Comment crée t-elle de la valeur ? Quelles sont les composantes de sa rentabilité ? L’entreprise peut-elle financer son développement ? (Investissement plus besoins d’exploitation) Quel est son niveau d’endettement ? Est-elle en capacité de rembourser ses dettes ? Organisation Structure de l’entreprise Equipe dirigeante et son style de management Degré de formalisation des procédures et méthodes Capacités de planification, de coordination Culture d’entreprise… La culture d’entreprise (1) La culture d’entreprise est un facteur d’identité mais aussi de performance Les 6 composantes de la culture d’entreprise Les fondateurs, héros, acteurs actuels Les valeurs implicites ou non Mythes, objectifs, idéaux Symboles, codes graphiques, vestimentaires ou de uploads/Management/ diagnostic-interne-kb3-23-10-20.pdf