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1 CHAPITRE 6 : ELABORATION DE LA STRATEGIE 2 Learning objectives : Après avoir

1 CHAPITRE 6 : ELABORATION DE LA STRATEGIE 2 Learning objectives : Après avoir lu ce chapitre, vous serez en mesure de :  Comprendre quelles sont les principales démarches à suivre afin d’établir une stratégie.  Connaître la notion de part de marché relative et sa méthode de calcul.  Développer la capacité de transformer les données qualitatives en données quantitatives.  Elaborer les matrices des grandes stratégies, BCG, ADL, McKinsey et SPACE.  Comprendre l’intérêt de chaque matrice et l’objet de son élaboration.  Pouvoir interpréter les matrices obtenues.  Développer une logique de réflexion stratégique. 3 Sommaire Chapitre 6 : Elaboration de la stratégie ................................................................................................................................................ 1 Sommaire ..................................................................................................................................................................................................... 3 Introduction du premier chapitre ..................................................................................................................................................... 5 Section 1 : La matrice SWOT ................................................................................................................................................................ 6 1.1 Introduction.................................................................................................................................................................................... 6 1.2 Intérêt de la matrice SWOT ...................................................................................................................................................... 7 1.3 Démarche de réalisation ........................................................................................................................................................... 7 Conclusion : ............................................................................................................................................................................................ 7 Section 2 : La Matrice BCG : .................................................................................................................................................................. 8 2.1 Définition ......................................................................................................................................................................................... 8 2.2 Structure de la matrice BCG ..................................................................................................................................................... 8 2.3 Prescriptions stratégiques ....................................................................................................................................................... 9 2.4 Intérêt de la matrice BCG ....................................................................................................................................................... 11 2.5 Les limites du modèle BCG .................................................................................................................................................... 11 Section 5 : Méthode d’élaboration de la matrice des grandes stratégies : ..................................................................... 33 Etape 1 : évaluation des facteurs internes et externes : ................................................................................................... 33 Section 6 : La matrice de la position stratégique et d'évaluation de l'action (SPACE) ............................................. 37 7.1 définition de de la matrice de la position stratégique et d’évaluation de l’action. ......................................... 37 7.2 prescriptions stratégiques de la méthode SPACE. ....................................................................................................... 38 Le positionnement de la stratégie globale de l’organisation permet de définir les stratégies a élaborer et les actions à entreprendre en vue d’atteindre les objectifs visés par le manager. Le tableau suivant résume ces stratégies et actions à entreprendre selon le positionnement déterminé. .................................................................... 39 4 Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser aux méthodes d’élaboration de stratégies en utilisant des matrices qui permettent de quantifier les aspects qualitatifs relatifs aux activités des organisations. Au niveau de chaque matrice, nous allons traiter l’intérêt de ladite matrice et les étapes de son élaboration. Dans un premier temps, nous allons commencer par la matrice SWOT, suivie par la matrice BCG, Mckinsey, ADL et ensuite l’élaboration de la matrice des grandes stratégies et la matrice SPACE. 5 Introduction du premier chapitre Une fois le diagnostic stratégique est conduit, avec ses deux volets : interne (analyse des Forces et faiblesses) et externe (analyses des opportunités et menaces), la démarche de l'analyse stratégique passe à sa troisième étape, que certains appellent l'élaboration de la stratégie. Le processus d'élaboration de la stratégie est un acte créateur, pas un acte analytique. Certains auteurs préfèrent l'appeler « réflexion stratégique ». Cette réflexion stratégique doit déboucher sur une perspective intégrée de I‘organisation, et une vision pas trop précisément articulée de direction. L'élaboration de la stratégie s'appuie principalement sur les matrices d'analyse stratégique. Celles-ci visent une représentation synthétique et graphique de portefeuilles des organisations diversifiées en positionnant les activités stratégiques sur deux dimensions, en général I 'attrait de I 'activité et les atouts dont dispose I'organisation par rapport à ses concurrents. Ces matrices ont été conçues à l'origine pour des grandes organisations possédant plusieurs dizaines, voire centaines de domaines d'activité stratégiques : General Electric, Shell. Elles étaient à I ‘origine d'un développement considérable de la réflexion stratégique dans ces organisations. Leur multiplication au cours des années 1970 résulte d'un double besoin : -Quantifier parfois ce qui est qualitatif ; -Comparer selon des méthodes homogènes des domaines d'activités différents et de gérer un portefeuille de telles activités. Deux grandes approches ont déterminé le développement des modèles d'élaboration de la stratégie : - L'approche universelle : a été préconisée par des universitaires soucieux de ne rien oublier tels que Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969 avec leur modèle LCAG. Elle s'appuie sur une liste exhaustive de variables qui s'intègrent dans un raisonnement logique et itératif. - L'approche instrumentale : est le produit des cabinets de conseil qui contrairement aux universitaires privilégient quelques variables clés sur lesquelles ils focalisent leur analyse. Elle a pour but de faciliter les choix stratégiques des organisations diversifiées gérant un portefeuille de segments d'activités distincts. Il s'agit d'approches plus opérationnelles souvent appelées matrices stratégiques mises au point par trois des principaux cabinets de consultants américains :  Le Boston Consulting Group (BCG)  Arthur D. Little (ADL)  McKinsev 6 Parce qu'elles sont les plus opérationnelles et qu'elles proposent des approches complémentaires on va leur consacrer une large place dans ce travail. SECTION 1 : La MATRICE SWOT 1.1 Introduction SWOT est un acronyme d'origine américaine qui signifie en anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Il s’agit d’un outil d'analyse stratégique qui est très utile pour décrire le positionnement. L'analyse SWOT a été l'un des premiers outils stratégiques à apparaître dans la littérature qui traite des affaires. Le modèle a été développé par Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969. L'analyse SWOT (également appelé matrice TOWS) est un outil de stratégie d'organisation permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un DAS. Cette matrice indique que la performance de l'organisation est déterminée par une combinaison de facteurs internes et externes. Elle montre comment les opportunités externes et menaces qui pèsent sur une organisation donnée peuvent être jumelées aux forces et faiblesses internes de cette organisation. Elle se traduit par quatre ensembles de solutions de rechange stratégiques possibles. Pour générer une matrice SWOT nous devons citer les opportunités et les menaces externes présent dans le marché actuel et futur de l'organisation. Ensuite, nous sommes amenés à citer les domaines de forces et faiblesses actuels et futurs de l'organisation analysée, et vers la fin il faut générer une série de stratégies possibles pour l'organisation analysée en se basant sur des combinaisons particulières des quatre ensembles de facteurs stratégiques :  Les stratégies forces-opportunités, par exemple, sont générées en trouvant la façon dont une organisation pourrait utiliser ses atouts pour tirer parti des opportunités.  Les stratégies forces-menaces reposent sur comment utiliser les forces et les atouts d'une organisation comme moyen pour minimiser voire éliminer les menaces externes.  Les stratégies faiblesses-opportunités, essayent de profiter des opportunités en surmontant les faiblesses.  Les stratégies faiblesses-menaces sont essentiellement défensives, et agissent principalement pour un minimum de faiblesses et éviter les menaces. Forces Faiblesses 7 1.2 Intérêt de la matrice SWOT Dans le cadre de la préparation d'une prise de décision, le but de l'approche est de faire en sorte que le décideur prenne en compte dans sa décision, l'ensemble des facteurs (internes et externes) de manière à maximiser les potentiels des forces et des opportunités et à minimiser les effets des faiblesses et menaces. L'analyse SWOT permet de réduire les incertitudes et ainsi d'affiner ou d'évaluer la stratégie envisagée. Cette analyse sera effectuée relativement au(x) principal (aux) compétiteur(s). Le modèle FFOM permet d'identifier le rôle essentiel du diagnostic externe (opportunités et menaces de l'environnement) et du diagnostic interne (forces et faiblesses de l'organisation) dans la liaison entre le choix des buts et le choix d'un positionnement concurrentiel. 1.3 Démarche de réalisation Voici les étapes pour utiliser la matrice SWOT comme outil de décision :  Étape 1 : Classer les données externes en Menaces ou Opportunités et les données internes en Forces ou en Faiblesses  Etape 2 : Retenir les données qui ont le plus d’impact sur l’organisation, celles qui influenceront les décisions à prendre, celles qui sont à prendre en compte pour déterminer la stratégie marketing. Eventuellement, ne conserver dans SWOT que celles qui ont un vrai impact, sinon les prioriser.  Etape 3 : Tirer de SWOT les grands axes stratégiques : 1- Assurer la sécurité de l’organisation, la marque et ses produits en agissant sur ses faiblesses et les sécuriser face aux Menaces. 2- Consolider et renforcer les Forces de l’organisation, sa marque et ses produits. 3- Se développer sur les Opportunités. Conclusion : L'analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l'organisation permettra de faire face aux évolutions de l'environnement ou s'il est possible d'identifier ou de créer d'éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences distinctives de l'organisation (ce qui correspond à la stratégie construite). Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre d'une part la capacité stratégique de l'organisation et d'autre part, les facteurs clés de succès de l'environnement. Plutôt que de se contenter d'établir une liste qui ne ferait que transcrire les perceptions des managers, l'analyse SWOT doit être structurée afin de déboucher sur des résultats utiles à l'élaboration de la stratégie. Opportunités Utiliser les forces pour tirer des avatages des opportunités Réuire les faiblesses et essayer de prendre avantages des opportunités Menaces Utiliser les forces pour minimiser ou éliminer les menaces Réduire les faiblesses et essayer d'éviter les menaces 8 SECTION 2 : LA MATRICE BCG : La matrice BCG est une photo à un instant T des DAS de l’organisation. Cette photo situe graphiquement les activités stratégiques en fonction de uploads/Management/ elaboration-de-la-strategie.pdf