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Enterprise Resource Planning (ERP) I- Introduction La question de la contributi

Enterprise Resource Planning (ERP) I- Introduction La question de la contribution des TIC à la performance de l’entreprise est une question récurrente dans la recherche en SI. Depuis le fameux paradoxe de Solow R. (1987) « On voit les ordinateurs partout sauf dans les statistiques de productivité », les travaux se sont succédé pour établir la relation entre les investissements en TIC et la performance des entreprises. Cependant, la tentative de dresser un bilan de ces travaux se heurte à la multiplicité des niveaux d’analyse choisis (le processus, l’individu, le groupe de travail, l’organisation, la filière…) ou de la conception de performance adoptée (la valeur de l’action, la satisfaction client, la flexibilité, la productivité…), aboutissant ainsi à des résultats empiriques ambigus. Quel est donc un ERP ? Et quels sont les obstacles qui font que la majorité des projets ERP implantés n’aboutissent pas aux résultats de « performance » escomptés ? Les systèmes d’information Selon Robert Reix, il s’agit de l’association de ressources humaines, matérielles et logicielles destinées à recueillir, formaliser, archiver, parcourir, associer et diffuser l’information dans cette même organisation. Définition ERP : Les systèmes ERP sont des applications informatiques qui intègrent Ies processus d’affaires, teIs que Ia fabrication, Ia chaîne d’approvisionnement, Ies ventes, Ia finance, Ies ressources humaines. IIs apparaissent comme des systèmes de gestion qui permettent I’administration des ressources de I’organisation d’une manière intégrée en automatisant Ia pIupart des fonctions, de manière à rendre Ies informations disponibIes en temps réeI . Azan (2002, p. 13) a vaIidé qu’ « Un ERP consiste à intégrer Ies principaIes fonctions d’une entreprise en un seuI SI au sein duqueI I’information circuIe de manière automatique, synchrone ou asynchrone seIon Ie cas, et qui décIenche Ies traitements dont eIIe a besoin au moment nécessaire ». -Les ERP présentent plusieurs utiIités fonctionneIIes selon un système modulaire. Ainsi, nous repérons une suite de pIusieurs moduIes : vente, distribution, achat, production, finance, immobiIisation, ressources humaines… La fIexibiIité accorde à I’entreprise Ie choix d’acquisition des moduIes dont eIIe aura besoin seIon son activité ; par exempIe, une société de négoce n’utiIisera pas Ie moduIe production. Les avantages d’un ERP Les systèmes ERP permettent d’obtenir des avantages tels que :  Faciliter la communication et la collaboration inter-organisationnelle (Hardy et al, 1999)  Accéder aux données en temps réel (O’leary, 2000 ; Booth et al, 2000)  Réduire l’asymétrie d’information. (Markus et Tanis, 2000) - Mais comme tout projet, des problèmes peuvent surgir dans l’organisation. Bien que les ERP, soient attirants, ils n’échappent pas à cette règle comme ce sera présenté dans ce qui suit. Les problèmes liés à l’implantation d’un ERP Rao (2000) a affirmé qu’un pourcentage significatif d’implantation des ERP correspond à un échec partiel ou total. A partir d’une large revue de la littérature traitant des échecs, nous pouvons constater que ces derniers sont provoqués par des facteurs techniques et organisationnels. Facteurs techniques , Facteurs organisationnels. Processus d’implantation ERP : Le développement d’un projet ERP est un phénomène long et complexe. En effet, il suit un processus précis où le déroulement de chaque étape conditionne celui de l’étape suivante. Cependant, les phases du processus de mise en place d’un projet ERP différent d’un auteur à un autre. Après une revue non exhaustive de la littérature, on a pu ressortir avec les principales étapes suivantes : - Définition du besoin et choix de l’ERP: analyser les offres en système d’informations disponibles sur le marché et de définir laquelle de ces offres pourrait correspondre au mieux aux besoins de l’entreprise. - L’analyse des processus de gestion: Il s’agit alors de définir les processus organisationnels qui structurent l’activité de l’entreprise et les problèmes qui peuvent en résulter. - La réingénierie des processus : la phase essentielle et la plus risquée de l’implémentation d’un ERP. Durant cette phase, l’entreprise doit reconfigurer ses processus organisationnels- analysés lors de la phase précédente. - La particularisation des modules : bien que chaque ERP propose des solutions standards accompagnées de « best practices » afin que le système soit opérationnel dans un laps de temps et des coûts limités, il semble important pour les entreprises de pouvoir sélectionner et particulariser les modules qu’elles implantent. - La mise en place : c’est une étape très risquée. En effet, celles-ci ont tendance à sous-estimer le budget nécessaire à l’implémentation d’un projet ERP ; elles n’ont que rarement conscience de l’ampleur du besoin en formations des utilisateurs comme condition de succès du projet et dons sous-estiment le coût de cette formation. Les facteurs clés du succès de l’implantation de l’ERP Les recherches relatives aux facteurs clés de succès de la mise en place d'un ERP relèvent l’importance de cinq dimensions sur lesquelles on analyse les facteurs clés du succès de l’implantation d’un ERP. • La dimension structure : fait référence à l’organisation et au fonctionnement du centre de compétence constitué des membres de l’équipe projet ERP. • La dimension stratégique : la définition d’une vision organisationnelle cible consiste à tracer clairement les grandes lignes de l’organisation future. • La dimension Business processus : fait référence à la réingénierie des processus d'affaires. Il faut décider d'un changement des processus comme préalable de l’implantation de l’ERP. • La dimension culturelle : La culture organisationnelle est importante pour le succès des projets impliquant de tels changements organisationnels. • La dimension marketing : fait références à l'intention d'utilisation de l’ERP. • La dimension succès du SI : fait référence à la satisfaction des utilisateurs afin d’assurer le succès de mise en place du système ERP Les conséquences d’un ERP : Chaque démarche stratégique adoptée par les entreprises vise à atteindre un but de rentabilité et plus spécifiquement à influencer la performance. Cependant cette dernière reste toujours difficile à appréhender, s’agit ici d’un système d’information (l’ERP). En d’autres termes, même si plusieurs travaux ont prouvé que les systèmes ERP apportent de la valeur aux organisations et font changer les approches de gestion des managers, le problème de mesure persiste toujours. L’obstacIe majeur est Ie manque de méthode d’évaIuation quantitative et efficace pour identifier Ie retour sur investissement des soIutions ERP. Les études traitant les impacts montrent des résultats contrastés. Par exemple, Pawlowski et al. (1999) observent que les ERP offrent une grande flexibilité aux entreprises. Par contre, Davenport (1998) conclut que ces systèmes apportent une certaine rigidité puisqu’ils entraînent une discipline organisationnelle et une adhésion à des processus de production et d’échange d’informations standardisés. Nous allons nous pencher dans la synthèse suivante sur l’étude des conséquences de la stratégie ERP sur la performance de l'entreprise au niveau de la dimension économique et financière, de la dimension organisationnelle, et de la dimension humaine. Le concept de la performance : Economiquement, Ia performance d’une entité est définie selon Ia comparaison entre Ies résuItats et Ia consommation des ressources de I’entreprise. La performance a toujours été Iiée à Ia rentabiIité financière qui consiste à atteindre Ie rendement permettant Ia conservation de Ia pérennité. Cette Iimite financière a provoqué I’éIargissement du contexte d’évaIuation de Ia performance vers des approches non financières afin d’améIiorer I’anaIyse gIobaIe des résuItats. On commence donc à parler de la performance non financière qui vient compléter la performance financière. La dimension économique et financière : performance financière : Lors de l'analyse des impacts financiers de la mise en oeuvre de l'ERP, Poston et Grabski (2001) ont conclu de leur enquête : " une amélioration considérable de la performance de l'entreprise résultant d'une baisse dans le ratio de coût des marchandises vendues par revenus », Cet impact a été constatée après trois années de la mise en oeuvre du système ERP. « Il y avait aussi une réduction considérable dans le ratio d'employés par revenus pour chacune des trois années examinées suite à la mise en oeuvre du système ERP ". (Poston et Grabski, 2001) De ce constat, on peut dire que L’ERP aide à réduire :  Le coût de l’information  Le coût des marchandises vendues par revenus  Le nombre du personnel exécutant une tâche La dimension organisationnelle : Les effets organisationnels des ERP sont nombreux : les ERP modifient la structure de l’organisation :  La création de nouveaux services et la réorganisation des services informatiques  La modification de la nature, la circulation et les modes de création de l’information  Changement du processus de décision dans les entreprises, les processus de contrôle et la culture de l’organisation. Les ERP sont donc susceptibles d’avoir des conséquences organisationnelles, sur la qualité d'information et de décision, sur la structure de l'organisation et sur les modes de communication. L’existence d’une meilleure qualité d'information et de prise de décision, et Une meilleure communication et partage d'informations La dimension humaine et sociale : Sur un plan social, de nombreuses recherches ont été conduites en mettant l’homme au centre de l’analyse de ce phénomène socio-technique qu’est l’ERP, et en montrant que les difficultés potentielles qui peuvent être rencontrées lors de la mise en place et le fonctionnement de l’ERP tiennent pour leur majeure partie à l’intégration du facteur humain. On a vu uploads/Management/ exam-si-erp.pdf